segunda-feira, 16 de novembro de 2009
terça-feira, 10 de novembro de 2009
Implantação de um ERP - Vantagens e Dificuldades
Uma apresentaçao sobre as vantagens e dificuldades da implantação de um ERP.
Vejam e comentem:
Vejam e comentem:
sexta-feira, 6 de novembro de 2009
Vantagens de um ERP
Ponha um fim no achômetro
Softwares ERP para organizar a empresa. Assim, você tem certeza de que estará com estoques adequados, produtos rentáveis e as finanças em dia...
O software ERP (Enterprise Resource Planning) automatiza processos, melhora os controles internos e garante a informação de forma transparente em poucos cliques. Com o sistema, vários departamentos da empresa ficam interligados. Assim, é fácil registrar uma venda na loja e, automaticamente, dar baixa do produto no estoque e informar o departamento administrativo do valor do faturamento e do prazo de pagamento. O software permite um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, o que torna possível administrar melhor o negócio. É um salto de gestão.
Nos últimos anos, o ERP foi adotado de maneira crescente na América Latina. Em 2007, as vendas de sistemas de gestão, segundo uma avaliação feita pelo Gartner alcançaram o volume de US$ 726 milhões e devem chegar a US$ 782 milhões em 2008. A demanda continua crescente nas empresas brasileiras. Há uma infinidade de fabricantes de software de gestão para empresas de todos os tamanhos e orçamentos. Principalmente para pequenas e médias que buscam automatizar e informatizar seus processos.
Softwares ERP para organizar a empresa. Assim, você tem certeza de que estará com estoques adequados, produtos rentáveis e as finanças em dia...
O software ERP (Enterprise Resource Planning) automatiza processos, melhora os controles internos e garante a informação de forma transparente em poucos cliques. Com o sistema, vários departamentos da empresa ficam interligados. Assim, é fácil registrar uma venda na loja e, automaticamente, dar baixa do produto no estoque e informar o departamento administrativo do valor do faturamento e do prazo de pagamento. O software permite um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, o que torna possível administrar melhor o negócio. É um salto de gestão.
Nos últimos anos, o ERP foi adotado de maneira crescente na América Latina. Em 2007, as vendas de sistemas de gestão, segundo uma avaliação feita pelo Gartner alcançaram o volume de US$ 726 milhões e devem chegar a US$ 782 milhões em 2008. A demanda continua crescente nas empresas brasileiras. Há uma infinidade de fabricantes de software de gestão para empresas de todos os tamanhos e orçamentos. Principalmente para pequenas e médias que buscam automatizar e informatizar seus processos.
Críticas ao software ERP
Como escolher um software de gestão
Quando o ERP não dá conta do recado, a solução é um sistema sob medida para as necessidades da empresa...
Muitos empreendedores gastam uma fortuna em sofisticados sistemas de gestão que prometem integrar a administração e a produção da empresa por completo, mas, na hora do vamos ver, percebem que o software não funciona como o esperado. O chamado ERP (Enterprise Resources Planning) não é mesmo a solução milagrosa para todos os negócios. Às vezes, são necessários programas específicos, que dão conta das peculiaridades de uma área da companhia ou do setor de atuação.
Quando o ERP não dá conta do recado, a solução é um sistema sob medida para as necessidades da empresa...
Muitos empreendedores gastam uma fortuna em sofisticados sistemas de gestão que prometem integrar a administração e a produção da empresa por completo, mas, na hora do vamos ver, percebem que o software não funciona como o esperado. O chamado ERP (Enterprise Resources Planning) não é mesmo a solução milagrosa para todos os negócios. Às vezes, são necessários programas específicos, que dão conta das peculiaridades de uma área da companhia ou do setor de atuação.
O consultor Roldo Goi, sócio diretor da Consultoria Brief, faz as seguintes observações:
- Os produtos disponíveis no mercado têm pouca flexibilidade;
- Os produtos disponíveis no mercado têm pouca flexibilidade;
- Uma combinação de softwares é uma alternativa para conseguir a integração plena dos processos;
- Dependendo do caso, é mais útil um sistema focado no setor do que um ERP tradicional;
- Para setores que não contam com softwares especializados, a saída é utilizar um ERP tradicional e desenvolver em paralelo aplicativos para o próprio negócio - ou customizar o software de ERP para integrar as atividades financeira e de produção;
- Ter uma infraestrutura adequada é fundamental para que o desempenho dos softwares alcance as expectativas. Muitas vezes, os empresários investem uma quantia razoável em aplicativos, mas fazem questão de economizar nos servidores.
Empresa que faz software de ERP
Soluções específicas aos negócios
No mundo atual de globalização e pressões em preços, o seu sistema de ERP deve oferecer soluções específicas ao negócio com experiência embutida.
A Infor ERP oferece uma variedade de soluções que ajudam as empresas a se automatizarem, planejarem, colaborarem e executarem conforme suas necessidades comerciais individuais.
Construído sobre uma arquitetura aberta, flexível, orientada para serviços (SOA) com interfaces de usuários modernas, baseadas na Internet, nossas soluções escalonáveis ERP nunca prendem você a um único modo de operação. Em vez disso, elas oferecem uma gama de funcionalidades que permite que você automatize processos-chave de manufatura e financeiros, atendendo a demandas flutuantes dos clientes e exigências de conformidade colaborando internamente em toda a sua cadeia de suprimentos.
Contando com suporte local, nossos clientes no Brasil conseguiram através de nossa solução:
- Reduzir custos operacionais e melhorar a eficiência
- Ganhar uma visibilidade melhor de transações por toda a organização
- Tomar decisões melhores
- Entregar o produto certo na hora certa
- Cumprir promessas feitas a clientes
- Adotar melhores práticas de fabricação, incluindo práticas enxutas
Fonte: http://go.infor.com/erpbrasil/?WT.srch=1&cid=AM-LA-ALL-1007-BR-PPC-GOOGLE-ERP-WEPS1
No mundo atual de globalização e pressões em preços, o seu sistema de ERP deve oferecer soluções específicas ao negócio com experiência embutida.
A Infor ERP oferece uma variedade de soluções que ajudam as empresas a se automatizarem, planejarem, colaborarem e executarem conforme suas necessidades comerciais individuais.
Construído sobre uma arquitetura aberta, flexível, orientada para serviços (SOA) com interfaces de usuários modernas, baseadas na Internet, nossas soluções escalonáveis ERP nunca prendem você a um único modo de operação. Em vez disso, elas oferecem uma gama de funcionalidades que permite que você automatize processos-chave de manufatura e financeiros, atendendo a demandas flutuantes dos clientes e exigências de conformidade colaborando internamente em toda a sua cadeia de suprimentos.
Contando com suporte local, nossos clientes no Brasil conseguiram através de nossa solução:
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- Tomar decisões melhores
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- Cumprir promessas feitas a clientes
- Adotar melhores práticas de fabricação, incluindo práticas enxutas
Fonte: http://go.infor.com/erpbrasil/?WT.srch=1&cid=AM-LA-ALL-1007-BR-PPC-GOOGLE-ERP-WEPS1
Uma análise sobre o ERP no segmento de Transportes
Artigo
Colaboração e revisão: Maroun Saab
Uma feliz coincidência coroou a conclusão da pesquisa que fiz recentemente sobre ERP (Enterprise Resource Planning) com executivos e empresários do setor de transportes rodoviários de cargas. O objetivo desta pesquisa foi identificar o que pensam e como agem os gestores que lideram o setor, quando tomam decisões sobre ERPs. Ah, sim, a coincidência tem a ver com a reportagem publicada pela revista Frota S/A (ano 5, edição 23, setembro/outubro 2008, páginas 64 a 67) com o título “A armadilha do ERP”. Com junção dos dois materiais pude fazer uma análise interessante entre a matéria da revista e as respostas da pesquisa.
O ERP é uma sigla em inglês para designar a idéia de sistemas integrados de gestão empresarial. São sistemas que podem ser usados por vários tipos de organizações. O conceito desse tipo de Sistema não trata de nada específico para transportes. Aliás, a chamada da matéria da revista que falamos é: com a falta de sistemas de gestão empresarial específicos para as transportadoras, é preciso redobrar a atenção para escolher o produto mais adequado para sua empresa.
Essa solução sistêmica tem sido usada há muito tempo em larga escala nas indústrias e nos grandes comércios, mas no TRC começamos a notar sua introdução com maior freqüência há apenas 2 ou 3 anos. Ou seja, para alguns parece algo novo, mas não é. Para outros parece uma tecnologia de ponta, mas não se trata exatamente de uma tecnologia, a palavra solução sistêmica, traduz o melhor conceito. Freqüentando o meio empresarial, percebi que muitos falavam da sigla com muita naturalidade, parecendo que o tal ERP já era de domínio há bastante tempo, outros defendiam a marca X ou Y com veemência, outros exaltavam seus orgulhos por serem os pioneiros a implantar o ERP bem antes dos seus principais concorrentes, e assim por diante. E por conhecer alguns dos projetos de algumas empresas, uma dúvida me intrigou: será que realmente está tudo assim uma maravilha com o ERP dentro do TRC e eu não percebi isso antes? . Daí surgiu a idéia da pesquisa, onde apurou a discordâncias de idéias, fazendo com que eu aprenda mais, e quem sabe também ajude o setor.
A reportagem diz que a dúvida do século 21 para as transportadoras é saber como devem entrar nesse processo de aquisição e implantação do ERP. O motivo de tal dúvida é o fato de que as soluções (de ERP) oferecidas no mercado ainda não aderem com perfeição ao negócio do setor. Isso porque o berço desse tipo de sistema foi a indústria, pois foi desenhado para suprir as necessidades da cadeia produtiva das fábricas. A reportagem ainda diz que nesses softwares nada muda na implantação dos módulos financeiro, contábil, ativo fixo, folha de pagamento e contas a pagar. O resultado da minha pesquisa mostra que a maioria das empresas que já adquiriram ou estão em processo de aquisição realmente estão pensando somente nestes módulos. Minha visão também é exatamente esta.
O ponto de discussão, da reportagem da Frota S/A e da pesquisa, é sobre o TMS (Transportation Management System), o sistema de administração de transportes. Nos principais fornecedores de ERP este módulo atende perfeitamente a indústria, mas é incompleto para o transportador, pois este necessita de processos mais detalhados, já que suas operações não se resumem somente a consolidação de cargas, escolha do melhor prestador de serviços e análise de fretes. A pesquisa mostra que algumas transportadoras não perceberam isso e estão entrando num terreno perigoso, apenas pelo entusiasmo de ter uma marca famosa na lista de seus fornecedores. Além de pagarem caro por esta propaganda podem colocar suas operações em risco, já que se trata de seu negócio propriamente dito. A pesquisa confirma tal risco e alerta para outro aspecto: como neste grupo temos transportadoras grandes e algumas modelos para o setor, outras empresas já estão pensando em seguir a mesma estratégia. Estas empresas, não sei exatamente o porquê, estão se esquecendo de analisar todas as variáveis que são usadas e necessárias para uma boa operação de transportes, e desperdiçando vários anos de luta e aperfeiçoamento de suas atividades. Por medo do que possa vir a acontecer, eu até desejava estar errado nesta análise, mas a tal matéria e o resultado da pesquisa vieram confirmar esta conclusão.
Na reportagem em referência aparece uma constatação que me preocupou.
Devido a escolhas erradas ou projetos mal desenvolvidos, já existem casos onde os custos das customizações foram maiores que o valor da compra do sistema. E ainda o transportador teve que decidir entre:
1- pagar o valor solicitado, receber as customizações e virar “cobaia” de teste do sistema desenvolvido.
2- devolver o sistema e abrir um processo judicial para devolução do valor, alegando a não-aderência do sistema.
3- adquirir o sistema TMS de fornecedor especializado em transportadoras.
Ora, ora, ora… Será que depois de tanta labuta do setor, ainda teremos de servir de cobaias para desenvolvimento de sistemas?
Entrar num processo de aquisição de sistema, que deveria ser uma solução para a empresa e ao invés disso ter problemas judiciais?
Adquirir TMS especialista em administração de transportes? Isso me parece um paradoxo. Já não tínhamos isso?
Os três últimos parágrafos são conclusões do autor deste artigo, não constam na reportagem. A pesquisa (apesar da grande aderência) não trouxe respostas para os casos de fracassos.
A reportagem continua com algumas dicas para as empresas que pretendem implantar um ERP de mercado, eis algumas delas:
Uma feliz coincidência coroou a conclusão da pesquisa que fiz recentemente sobre ERP (Enterprise Resource Planning) com executivos e empresários do setor de transportes rodoviários de cargas. O objetivo desta pesquisa foi identificar o que pensam e como agem os gestores que lideram o setor, quando tomam decisões sobre ERPs. Ah, sim, a coincidência tem a ver com a reportagem publicada pela revista Frota S/A (ano 5, edição 23, setembro/outubro 2008, páginas 64 a 67) com o título “A armadilha do ERP”. Com junção dos dois materiais pude fazer uma análise interessante entre a matéria da revista e as respostas da pesquisa.
O ERP é uma sigla em inglês para designar a idéia de sistemas integrados de gestão empresarial. São sistemas que podem ser usados por vários tipos de organizações. O conceito desse tipo de Sistema não trata de nada específico para transportes. Aliás, a chamada da matéria da revista que falamos é: com a falta de sistemas de gestão empresarial específicos para as transportadoras, é preciso redobrar a atenção para escolher o produto mais adequado para sua empresa.
Essa solução sistêmica tem sido usada há muito tempo em larga escala nas indústrias e nos grandes comércios, mas no TRC começamos a notar sua introdução com maior freqüência há apenas 2 ou 3 anos. Ou seja, para alguns parece algo novo, mas não é. Para outros parece uma tecnologia de ponta, mas não se trata exatamente de uma tecnologia, a palavra solução sistêmica, traduz o melhor conceito. Freqüentando o meio empresarial, percebi que muitos falavam da sigla com muita naturalidade, parecendo que o tal ERP já era de domínio há bastante tempo, outros defendiam a marca X ou Y com veemência, outros exaltavam seus orgulhos por serem os pioneiros a implantar o ERP bem antes dos seus principais concorrentes, e assim por diante. E por conhecer alguns dos projetos de algumas empresas, uma dúvida me intrigou: será que realmente está tudo assim uma maravilha com o ERP dentro do TRC e eu não percebi isso antes? . Daí surgiu a idéia da pesquisa, onde apurou a discordâncias de idéias, fazendo com que eu aprenda mais, e quem sabe também ajude o setor.
A reportagem diz que a dúvida do século 21 para as transportadoras é saber como devem entrar nesse processo de aquisição e implantação do ERP. O motivo de tal dúvida é o fato de que as soluções (de ERP) oferecidas no mercado ainda não aderem com perfeição ao negócio do setor. Isso porque o berço desse tipo de sistema foi a indústria, pois foi desenhado para suprir as necessidades da cadeia produtiva das fábricas. A reportagem ainda diz que nesses softwares nada muda na implantação dos módulos financeiro, contábil, ativo fixo, folha de pagamento e contas a pagar. O resultado da minha pesquisa mostra que a maioria das empresas que já adquiriram ou estão em processo de aquisição realmente estão pensando somente nestes módulos. Minha visão também é exatamente esta.
O ponto de discussão, da reportagem da Frota S/A e da pesquisa, é sobre o TMS (Transportation Management System), o sistema de administração de transportes. Nos principais fornecedores de ERP este módulo atende perfeitamente a indústria, mas é incompleto para o transportador, pois este necessita de processos mais detalhados, já que suas operações não se resumem somente a consolidação de cargas, escolha do melhor prestador de serviços e análise de fretes. A pesquisa mostra que algumas transportadoras não perceberam isso e estão entrando num terreno perigoso, apenas pelo entusiasmo de ter uma marca famosa na lista de seus fornecedores. Além de pagarem caro por esta propaganda podem colocar suas operações em risco, já que se trata de seu negócio propriamente dito. A pesquisa confirma tal risco e alerta para outro aspecto: como neste grupo temos transportadoras grandes e algumas modelos para o setor, outras empresas já estão pensando em seguir a mesma estratégia. Estas empresas, não sei exatamente o porquê, estão se esquecendo de analisar todas as variáveis que são usadas e necessárias para uma boa operação de transportes, e desperdiçando vários anos de luta e aperfeiçoamento de suas atividades. Por medo do que possa vir a acontecer, eu até desejava estar errado nesta análise, mas a tal matéria e o resultado da pesquisa vieram confirmar esta conclusão.
Na reportagem em referência aparece uma constatação que me preocupou.
Devido a escolhas erradas ou projetos mal desenvolvidos, já existem casos onde os custos das customizações foram maiores que o valor da compra do sistema. E ainda o transportador teve que decidir entre:
1- pagar o valor solicitado, receber as customizações e virar “cobaia” de teste do sistema desenvolvido.
2- devolver o sistema e abrir um processo judicial para devolução do valor, alegando a não-aderência do sistema.
3- adquirir o sistema TMS de fornecedor especializado em transportadoras.
Ora, ora, ora… Será que depois de tanta labuta do setor, ainda teremos de servir de cobaias para desenvolvimento de sistemas?
Entrar num processo de aquisição de sistema, que deveria ser uma solução para a empresa e ao invés disso ter problemas judiciais?
Adquirir TMS especialista em administração de transportes? Isso me parece um paradoxo. Já não tínhamos isso?
Os três últimos parágrafos são conclusões do autor deste artigo, não constam na reportagem. A pesquisa (apesar da grande aderência) não trouxe respostas para os casos de fracassos.
A reportagem continua com algumas dicas para as empresas que pretendem implantar um ERP de mercado, eis algumas delas:
Analisar o porte das operações da empresa (volumes transportados, quantidade de documentos emitidos, tipos de cargas, etc).
Itens como quantidade e tipo de clientes, número de entregas diárias, tamanho da frota (própria, agregada e terceiros) também são importantes.
Criar uma metodologia para análise e comparação das diversas soluções existentes no mercado.
Como a utilização de um ERP criará valor na visão do cliente.
A empresa deve ter muito bem definido o que ela pretende controlar com maior ou menor detalhe.
Durante a implantação, uma equipe multi-habilitada deve ser criada com conhecedores do negócio e que possa acompanhar todas as fases.
Dividir o projeto em pequenas fases e estabelecer prazo para conclusão de cada uma delas, definindo as responsabilidades claramente.
Analisar as funcionalidades que darão suporte aos objetivos futuros da empresa.
Conhecer bem os fornecedores da solução de ERP e analisar seus produtos exaustivamente.
Com os fornecedores finalistas, deve-se fazer uma grande quantidade de demonstrações do produto e da adequação ao ambiente da empresa.
Com os fornecedores finalistas, deve-se fazer uma grande quantidade de demonstrações do produto e da adequação ao ambiente da empresa.
Visitar outros clientes dos finalistas e ver como usam as soluções.
As dicas não seguem necessariamente qualquer ordem de análise ou implentação. É apenas um macro check-list para iniciar um projeto de ERP. Infelizmente, o resultado da pesquisa mostra que nem todos os grandes players do TRC seguiram os passos básicos listados acima, e no momento estão com dores de cabeça ou em breve poderão ter problemas sérios.
A reportagem encerra (e acerta em cheio) com uma entrevista do Sr. Ariovaldo Branco, Gerente de T.I. do Expresso Araçatuba e membro da COTIN do Setcesp.
A reportagem encerra (e acerta em cheio) com uma entrevista do Sr. Ariovaldo Branco, Gerente de T.I. do Expresso Araçatuba e membro da COTIN do Setcesp.
A experiência que o Ari (é assim que o conheço) tem no assunto é extremamente interessante e deve ser levado em conta. Além de ser um profissional sério e competente, representa uma grande empresa que usa tecnologia puramente aplicada ao negócio. A forma como ele aborda o assunto de ERP é totalmente coerente com a cultura do nosso segmento. Durante o período de implantação na Araçatuba, Ari e sua equipe passaram por muitos altos e baixos, conheceram muitos dos produtos existentes e principalmente ajudaram muitos fornecedores atuais a conhecerem mais o nosso mercado, aperfeiçoando suas ferramentas para o TRC.
O resultado da pesquisa que fiz mostra que pouquíssimas empresas se preocuparam em fazer um benchmarketing profundo sobre o tema antes de adquirir a ferramenta. Em alguns casos, as análises foram superficiais e nem houve um acompanhamento de um responsável por T.I. conhecedor do negócio da transportadora. Isto é no mínimo imprudência financeira, pois estamos falando de um processo que pode necessitar de investimentos da ordem de 3% (ou mais) do faturamento da empresa.
quarta-feira, 28 de outubro de 2009
Projeto de implantação de ERP
Tempo de implantação de sistemas ERP: análise da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos
A implantação de sistemas ERP depende de vários fatores, alguns dos quais têm muita influência nos prazos de implantação. Considera-se neste trabalho a técnica de planejamento de experimentos para a determinação dos principais fatores.
Muitas empresas estão optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) por vários motivos, como: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas, não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.
A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode não refletir a realidade de seus objetivos. Koch et al. (2001) afirmam: "...esqueça a parte do planejamento – ele não o faz, e esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP". Os sistemas ERP, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, a fim de que as consultas extraídas do sistema possam refletir a realidade. O ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios.
O cumprimento de prazos e orçamentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crítico na implantação desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das causas para o não cumprimento de cronogramas podem ser: a resistência das pessoas da organização envolvidas no projeto, limitações inerentes ao próprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de sistemas ERP deve se preocupar com a determinação dos fatores que influenciam seu tempo de implantação. Com a determinação desses fatores é possível controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a duração de um projeto.
Nesse contexto, observa-se que há grande oportunidade para o uso das técnicas de planejamento e análise de experimentos como ferramentas de auxílio na obtenção de prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora do sistema.
Com as análises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade do serviço prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos é um dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a análise de experimentos e a utilização de ferramentas estatísticas, verifica-se que os fatores estudados, como o ano de implantação do ERP e o porte da empresa/cliente, possuem grande influência no tempo total de implantação desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em grupos distintos de acordo com os níveis dos fatores estudados.
Este trabalho apresenta um estudo de caso em que técnicas de Planejamento de Experimentos foram utilizadas a fim de melhorar a qualidade de serviço de uma empresa de consultoria em relação à determinação do tempo de execução dos projetos vinculados a Sistemas ERP. Além disso, foi utilizada a ferramenta Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT) com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades-chave (ou críticas) em que devem ser alocados mais recursos para garantir (reduzir) a duração programada.
1. Técnicas de planejamento e análise de experimentos
Em experimentos industriais é comum estudar o efeito de um ou mais fatores na variável "resposta".
Quando o número de fatores é grande, recorre-se aos experimentos fatoriais fracionados, em que é realizada apenas uma parte, bem definida, do experimento completo (Montgomery, 2001).
No estudo dos resultados dos experimentos busca-se identificar o efeito produzido na variável resposta analisando a variação dos níveis dos fatores de controle do experimento.
1.1 Seleção dos fatores de controle e os níveis do processo de implantação de sistemas
O objetivo do experimento foi verificar os fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP. Dessa forma, definiu-se como variável resposta do experimento o tempo total de implantação do conjunto de módulos. As principais causas de atraso na implantação, segundo Gomes & Vanalle (2001), são:
1. a resistência por parte das pessoas envolvidas no projeto;
2. rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou que dominam as atividades da empresa;
3. qualidade da equipe de consultoria contratada;
4. limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido;
5. dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporação;
6. porte da empresa onde o sistema será implantado.
De acordo com o conhecimento já adquirido pela empresa de consultoria em estudo, dois fatores deveriam ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema será implantado (denominada empresa-cliente) e o ano de implantação do sistema. Ainda com base no conhecimento empírico dos envolvidos no processo, foram definidos os níveis de cada fator. Para o fator ano de implantação do sistema ERP, acredita-se que, a partir de 1999, a consultoria e o próprio sistema tenham amadurecido e facilitado o processo de implantação. Dessa forma, apresenta dois níveis: antes e a partir de 1999.
Para o fator porte da empresa-cliente foram definidos três níveis a partir de seu faturamento anual. As empresas foram classificadas em pequena, média e grande, com faturamento de até R$ 300 milhões, entre R$ 301 e R$ 999 milhões e acima de R$ 1 bilhão, respectivamente.
2. Aplicação das técnicas de planejamento e análises de experimentos no estudo do tempo de implantação de módulos de sistemas ERP
Estabelecidos os fatores e seus níveis, partiu-se para o levantamento de dados.
Formulação das hipóteses a serem testadas:
• H0A: o fator ano de implantação não interfere na média do tempo de implantação;
• H0P: o fator porte da empresa-cliente não interfere na média dos tempos de implantação;
• H0I: não há interação entre fatores;
• H1A: o fator ano de implantação interfere na média do tempo de implantação;
• H1P: o fator porte da empresa-cliente interfere na média do tempo de implantação;
• H1I: há interação entre os fatores testados.
3. Considerações acerca da análise de fatores
Com a análise dos fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo possui agora mais informações para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execução de um projeto depende do nível de faturamento da empresa, pode-se estimar melhor sua duração.
4. Gerenciamento do projeto de implantação de sistemas ERP
4.1 Considerações sobre gerenciamento de projetos
Freqüentemente, o gerenciamento de projetos acarreta várias questões conflitantes, como: não há tempo para executar a tarefa, o trabalho é muito complexo ou o orçamento não é adequado. Para essas situações, Strauss (1997) recomenda entender e considerar as três dimensões gerais do gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos.
• Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma, especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de recursos.
• Tarefa: refere-se ao que está sendo desenvolvido. É o escopo do trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da aplicação final. Ou seja, consiste na especificação dos requisitos, no projeto funcional, etc. A definição do produto final, segundo Strauss (1997), determinará o número de pessoas necessárias para produzir a aplicação, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e quanto tempo levará para completar o projeto.
• Recursos: a análise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela análise de tempo à disponibilidade de recursos.
Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no âmbito desses três fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles, bem como a interação entre os mesmos.
4.2 Seleção das atividades envolvidas no projeto e construção de rede de PERT
A implantação de um sistema ERP obedece a uma metodologia-padrão desenvolvida para cada empresa fornecedora. Para a empresa de consultoria estudada, durante o planejamento do projeto cada fase pode ser considerada como uma atividade.
4.3 Redução da duração do projeto
O prazo de execução de um projeto é, em muitas circunstâncias, um fator decisivo para sua viabilização, pois, como citado ao longo do trabalho, garante maior competitividade diante das concorrentes.
Por Thais Cássia Cabral PadilhaI; Antônio Fernando Branco CostaII; José Luiz ContadorII; Fernando Augusto Silva MarinsII
A implantação de sistemas ERP depende de vários fatores, alguns dos quais têm muita influência nos prazos de implantação. Considera-se neste trabalho a técnica de planejamento de experimentos para a determinação dos principais fatores.
Muitas empresas estão optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) por vários motivos, como: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas, não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.
A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode não refletir a realidade de seus objetivos. Koch et al. (2001) afirmam: "...esqueça a parte do planejamento – ele não o faz, e esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP". Os sistemas ERP, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, a fim de que as consultas extraídas do sistema possam refletir a realidade. O ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios.
O cumprimento de prazos e orçamentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crítico na implantação desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das causas para o não cumprimento de cronogramas podem ser: a resistência das pessoas da organização envolvidas no projeto, limitações inerentes ao próprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de sistemas ERP deve se preocupar com a determinação dos fatores que influenciam seu tempo de implantação. Com a determinação desses fatores é possível controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a duração de um projeto.
Nesse contexto, observa-se que há grande oportunidade para o uso das técnicas de planejamento e análise de experimentos como ferramentas de auxílio na obtenção de prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora do sistema.
Com as análises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade do serviço prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos é um dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a análise de experimentos e a utilização de ferramentas estatísticas, verifica-se que os fatores estudados, como o ano de implantação do ERP e o porte da empresa/cliente, possuem grande influência no tempo total de implantação desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em grupos distintos de acordo com os níveis dos fatores estudados.
Este trabalho apresenta um estudo de caso em que técnicas de Planejamento de Experimentos foram utilizadas a fim de melhorar a qualidade de serviço de uma empresa de consultoria em relação à determinação do tempo de execução dos projetos vinculados a Sistemas ERP. Além disso, foi utilizada a ferramenta Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT) com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades-chave (ou críticas) em que devem ser alocados mais recursos para garantir (reduzir) a duração programada.
1. Técnicas de planejamento e análise de experimentos
Em experimentos industriais é comum estudar o efeito de um ou mais fatores na variável "resposta".
Quando o número de fatores é grande, recorre-se aos experimentos fatoriais fracionados, em que é realizada apenas uma parte, bem definida, do experimento completo (Montgomery, 2001).
No estudo dos resultados dos experimentos busca-se identificar o efeito produzido na variável resposta analisando a variação dos níveis dos fatores de controle do experimento.
1.1 Seleção dos fatores de controle e os níveis do processo de implantação de sistemas
O objetivo do experimento foi verificar os fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP. Dessa forma, definiu-se como variável resposta do experimento o tempo total de implantação do conjunto de módulos. As principais causas de atraso na implantação, segundo Gomes & Vanalle (2001), são:
1. a resistência por parte das pessoas envolvidas no projeto;
2. rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou que dominam as atividades da empresa;
3. qualidade da equipe de consultoria contratada;
4. limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido;
5. dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporação;
6. porte da empresa onde o sistema será implantado.
De acordo com o conhecimento já adquirido pela empresa de consultoria em estudo, dois fatores deveriam ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema será implantado (denominada empresa-cliente) e o ano de implantação do sistema. Ainda com base no conhecimento empírico dos envolvidos no processo, foram definidos os níveis de cada fator. Para o fator ano de implantação do sistema ERP, acredita-se que, a partir de 1999, a consultoria e o próprio sistema tenham amadurecido e facilitado o processo de implantação. Dessa forma, apresenta dois níveis: antes e a partir de 1999.
Para o fator porte da empresa-cliente foram definidos três níveis a partir de seu faturamento anual. As empresas foram classificadas em pequena, média e grande, com faturamento de até R$ 300 milhões, entre R$ 301 e R$ 999 milhões e acima de R$ 1 bilhão, respectivamente.
2. Aplicação das técnicas de planejamento e análises de experimentos no estudo do tempo de implantação de módulos de sistemas ERP
Estabelecidos os fatores e seus níveis, partiu-se para o levantamento de dados.
Formulação das hipóteses a serem testadas:
• H0A: o fator ano de implantação não interfere na média do tempo de implantação;
• H0P: o fator porte da empresa-cliente não interfere na média dos tempos de implantação;
• H0I: não há interação entre fatores;
• H1A: o fator ano de implantação interfere na média do tempo de implantação;
• H1P: o fator porte da empresa-cliente interfere na média do tempo de implantação;
• H1I: há interação entre os fatores testados.
3. Considerações acerca da análise de fatores
Com a análise dos fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo possui agora mais informações para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execução de um projeto depende do nível de faturamento da empresa, pode-se estimar melhor sua duração.
4. Gerenciamento do projeto de implantação de sistemas ERP
4.1 Considerações sobre gerenciamento de projetos
Freqüentemente, o gerenciamento de projetos acarreta várias questões conflitantes, como: não há tempo para executar a tarefa, o trabalho é muito complexo ou o orçamento não é adequado. Para essas situações, Strauss (1997) recomenda entender e considerar as três dimensões gerais do gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos.
• Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma, especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de recursos.
• Tarefa: refere-se ao que está sendo desenvolvido. É o escopo do trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da aplicação final. Ou seja, consiste na especificação dos requisitos, no projeto funcional, etc. A definição do produto final, segundo Strauss (1997), determinará o número de pessoas necessárias para produzir a aplicação, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e quanto tempo levará para completar o projeto.
• Recursos: a análise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela análise de tempo à disponibilidade de recursos.
Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no âmbito desses três fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles, bem como a interação entre os mesmos.
4.2 Seleção das atividades envolvidas no projeto e construção de rede de PERT
A implantação de um sistema ERP obedece a uma metodologia-padrão desenvolvida para cada empresa fornecedora. Para a empresa de consultoria estudada, durante o planejamento do projeto cada fase pode ser considerada como uma atividade.
4.3 Redução da duração do projeto
O prazo de execução de um projeto é, em muitas circunstâncias, um fator decisivo para sua viabilização, pois, como citado ao longo do trabalho, garante maior competitividade diante das concorrentes.
Por Thais Cássia Cabral PadilhaI; Antônio Fernando Branco CostaII; José Luiz ContadorII; Fernando Augusto Silva MarinsII
Gerenciamento de projetos: entrega mais precisa do ERP
Muitas empresas de diversos segmentos têm optado por softwares de gestão (ERPs) adaptados de acordo com as especificidades de seu ambiente corporativo.
O perfil dessa demanda exige que desenvolvedores e fornecedores de TI implementem novas políticas e estruturem ofertas capazes de atender às atuais necessidades do mercado – sobretudo diante de um cenário em que há cada vez menos espaço para aplicativos com recursos padronizados, como se fossem vendidos em gôndolas de supermercado.
Atualmente, o papel das empresas de TI deve abranger cada vez mais – muito além do desenvolvimento – a estruturação e a implementação de projetos em ERP e outras tecnologias de gestão, principalmente nas ofertas para médias e grandes empresas. Isto deixa para trás o foco exclusivo na venda de aplicativos semelhantes para inúmeras companhias e lojas, que no limite abrem espaço para um ajuste ou outro na configuração de acordo com o perfil de cada cliente.
É crescente a necessidade de elaborar projetos específicos para cada implantação, de forma que o software seja executado em absoluta sintonia com as operações das companhias que o adquiriram.
Antes da elaboração de cada projeto, é necessário conhecer o cliente a fundo, tomar nota de suas limitações operacionais e determinar quais soluções e funcionalidades podem preencher melhor as lacunas de seu ambiente de negócios.
Estas e muitas outras etapas estão entre as recomendações do PMI (Project Management Institute), instituição focada em gerenciamento de projetos, cujas metodologias servem de base para implementações em diversas indústrias e organizações públicas e privadas em todo o mundo. Hoje, a comunidade global do PMI supera meio milhão de membros – muitos deles empresas de TI – sediados em mais de 170 países.
Em tempo, “gerenciamento de projetos” é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. No caso da TI, o principal objetivo é ampliar o nível de aderência do software aos processos dos clientes, o que torna as implementações menos hipotéticas e mais concretas e precisas.
Assim, a maioria absoluta dos projetos passa a contar com escopo e prazos muito bem definidos, com processos de controle que fornecem, inclusive, o status atualizado da implantação do ERP à diretoria da empresa.
O gerenciamento de projetos demanda um ciclo de fases que envolve análise, estratégia & planejamento, execução e gestão & controle. A passagem por essas etapas confere muitos benefícios para todas as partes envolvidas. Para os gerentes de projetos, gera-se apoio às decisões e compartilhamento de melhores práticas.
Para a alta gerência, compatibilidade das propostas com a realidade, geração de informação útil e confiável e controle sobre o portfólio de projetos. Já para o cliente, aumento da satisfação, redução de riscos e retrabalhos e garantia da qualidade. E para a organização, finalmente, tem-se o alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa, elevação do conhecimento, maior lucratividade e melhora no desempenho geral.
A oferta de um pacote que inclui, além do próprio software, a elaboração e a prática do gerenciamento de projetos em TI também atinge os canais de negócios. Muito mais do que meros distribuidores de aplicativos, parceiros regionais precisam extrair do desenvolvedor conhecimentos voltados à implementação de tecnologia, visando padronizar a equação “serviço = software + implantação” inclusive nas vendas indiretas para mercados mais abrangentes.
Essa prática garante a exclusividade dos projetos de implantação também nas vendas por canais. Mais do que isto, serve para mostrar que a demanda por projetos específicos já está disseminada por diversos segmentos do mercado nacional. Aos desenvolvedores de aplicativos de gestão, sobretudo para médias e grandes empresas, não restam alternativas a não ser abrir os olhos para as novas exigências do segmento de TI.
Samuel Gonsales - Gerente Executivo da Millennium Network, especializada no desenvolvimento de sistemas corporativos para a indústria e o varejo dos setores de moda e vestuário.
terça-feira, 27 de outubro de 2009
Esquenta a briga pelo mercado de ERP para médias empresas
Lançamento da SAP é a mais nova tentativa da empresa alemã de entrar no segmento. Mas, segundo professor da FGV, empresa precisa superar alguns desafios.
Para entrar no mercado de médias empresas, a SAP enfrenta dois grandes desafios: preço e peso. A afirmação é do professor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-EASP), Fernando Meirelles. Apostar em uma oferta de software com infraestrutura terceirizada, segundo o professor, é uma estratégia que faz sentido.
Meireles é coordenador da Pesquisa Anual do Uso de Informática no Brasil, que está em sua 20ª edição. Segundo o estudo, no ano passado a Totvs, com a compra da Datasul, passou a liderar o segmento de sistemas de gestão no País, em termos de base instalada, seguida da SAP e da Oracle.
O lançamento do SAP Fast Start Hosting, realizado nesta quinta-feira (22/10), configura a terceira tentativa da companhia de entrar no segmento de médias empresas, afirma o professor. As outras duas, com os produtos My Sap e All-in-One, não foram bem sucedidas. A nova oferta aposta na terceirização da infraestrutura necessária para rodar os sistemas, atuação por meio de parceiros e pagamentos por mensalidades, sem a compra de licenças.
Reduzir o preço das licenças não é uma maneira eficiente, no caso da SAP, para entrar no segmento por conta da complexidade de seus sistemas. “Para uma grande empresa, o fato do software ser ‘pesado’ e com muitas funcionalidades é positivo. Mas para empresas menores não, porque possuem infraestrutura insuficiente”, afirma o professor. Com o Fast Start Hosting o problema acaba, uma vez que o ERP fica hospedado fora do cliente, que acessa a ferramenta por meio da web.
A estratégia da multinacional coincide com os planos da sua principal rival no mercado de médias companhias, a líder Totvs. Em maio deste ano, a empresa brasileira divulgou um novo posicionamento, passando a se considerar uma operadora administrativa. De acordo com o presidente da Totvs, Laércio Cosentino, a ideia é que os clientes façam um outsourcing (terceirização) total de suas operações.
O novo posicionamento foi viabilizado, segundo Cosentino, pelas diversas aquisições feitas pela Totvs, desde 2003. A oferta de softwares da companhia foi associada a serviços de terceirização dos processos de negócios (BPO, do inglês Business Process Outsourcing), consultoria e terceirização da infraestrutura.
Com os novos modelos, a atuação dos parceiros fica mais importante. “Hoje você contrata serviços de implementação de um SAP sem adquirir a licença. Os integradores oferecem um pacote, que inclui infraestrutura, serviços e o próprio software”, diz Meirelles. O movimento tem raízes no fato das empresas estarem gastando muito mais com serviços do que com hardware ou licenças de software atualmente.
Apesar de disputarem o mesmo mercado, os desafios dos três maiores fornecedores de ERP que atuam no Brasil são diferentes, explica o professor. Para ele, a Totvs precisa gerenciar o grande número de sistemas que comprou; enquanto a SAP quer entrar no mercado de médias empresas e, ao mesmo tempo, ampliar a atuação para outros segmentos de tecnologia. "Já a Oracle pretende ser reconhecida por seus outros produtos, que não o banco de dados”, explica.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
22 de outubro de 2009 - 19h22
Fonte: http://computerworld.uol.com.br/negocios
Para entrar no mercado de médias empresas, a SAP enfrenta dois grandes desafios: preço e peso. A afirmação é do professor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-EASP), Fernando Meirelles. Apostar em uma oferta de software com infraestrutura terceirizada, segundo o professor, é uma estratégia que faz sentido.
Meireles é coordenador da Pesquisa Anual do Uso de Informática no Brasil, que está em sua 20ª edição. Segundo o estudo, no ano passado a Totvs, com a compra da Datasul, passou a liderar o segmento de sistemas de gestão no País, em termos de base instalada, seguida da SAP e da Oracle.
O lançamento do SAP Fast Start Hosting, realizado nesta quinta-feira (22/10), configura a terceira tentativa da companhia de entrar no segmento de médias empresas, afirma o professor. As outras duas, com os produtos My Sap e All-in-One, não foram bem sucedidas. A nova oferta aposta na terceirização da infraestrutura necessária para rodar os sistemas, atuação por meio de parceiros e pagamentos por mensalidades, sem a compra de licenças.
Reduzir o preço das licenças não é uma maneira eficiente, no caso da SAP, para entrar no segmento por conta da complexidade de seus sistemas. “Para uma grande empresa, o fato do software ser ‘pesado’ e com muitas funcionalidades é positivo. Mas para empresas menores não, porque possuem infraestrutura insuficiente”, afirma o professor. Com o Fast Start Hosting o problema acaba, uma vez que o ERP fica hospedado fora do cliente, que acessa a ferramenta por meio da web.
A estratégia da multinacional coincide com os planos da sua principal rival no mercado de médias companhias, a líder Totvs. Em maio deste ano, a empresa brasileira divulgou um novo posicionamento, passando a se considerar uma operadora administrativa. De acordo com o presidente da Totvs, Laércio Cosentino, a ideia é que os clientes façam um outsourcing (terceirização) total de suas operações.
O novo posicionamento foi viabilizado, segundo Cosentino, pelas diversas aquisições feitas pela Totvs, desde 2003. A oferta de softwares da companhia foi associada a serviços de terceirização dos processos de negócios (BPO, do inglês Business Process Outsourcing), consultoria e terceirização da infraestrutura.
Com os novos modelos, a atuação dos parceiros fica mais importante. “Hoje você contrata serviços de implementação de um SAP sem adquirir a licença. Os integradores oferecem um pacote, que inclui infraestrutura, serviços e o próprio software”, diz Meirelles. O movimento tem raízes no fato das empresas estarem gastando muito mais com serviços do que com hardware ou licenças de software atualmente.
Apesar de disputarem o mesmo mercado, os desafios dos três maiores fornecedores de ERP que atuam no Brasil são diferentes, explica o professor. Para ele, a Totvs precisa gerenciar o grande número de sistemas que comprou; enquanto a SAP quer entrar no mercado de médias empresas e, ao mesmo tempo, ampliar a atuação para outros segmentos de tecnologia. "Já a Oracle pretende ser reconhecida por seus outros produtos, que não o banco de dados”, explica.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
22 de outubro de 2009 - 19h22
Fonte: http://computerworld.uol.com.br/negocios
siemens
ERP - Enterprise Resource Planning
A primeira providência das empresas têm se direcionado no sentido de se organizarem internamente; nada de papéis parados nas mesas dos escritórios ou nas mãos de funcionários que não dão um destino rápido e certeiro ao assunto. Pior ainda se o assunto estiver relacionado com o cliente, como por exemplo um pedido de compra ou uma ordem de pagamento a ser processada. Com o crescimento das empresas, e uma enorme quantidade de departamentos para controlar e integrar, é difícil admitir que muitos processos continuam lentos ou ineficazes, simplesmente porque caem na burocracia do dia-a-dia, fazendo a coisa girar em falso. É neste campo rico de possíveis melhorias que as empresas têm atacado com a implantação de softwares de gestão empresarial, que são complexos na sua estrutura mas são de concepção simples. Tratam-se de módulos específicos instalados para cada departamento da companhia, porém interligados, fazendo parte no conjunto de um mesmo programa. Este programa é capaz de manter o fluxo dos processos, e consequentemente controlar as transações da empresa, como por exemplo, um pedido de compra. São os chamados pacotes ERP (Enterprise Resource Planinng), ou em uma tradução mais polida ao nosso bom português: sistemas de gestão empresarial. Desta forma, um pedido de compra cadastrado no módulo de vendas, pode disparar automaticamente a programação de produção no módulo de manufatura, ao mesmo tempo em que é gerada uma ordem de cobrança no módulo financeiro. Os resultados esperados são maior eficiência, menores custos e, possivelmente na ponta, um cliente ser atendido de forma muito satisfatória.
http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=2787
A primeira providência das empresas têm se direcionado no sentido de se organizarem internamente; nada de papéis parados nas mesas dos escritórios ou nas mãos de funcionários que não dão um destino rápido e certeiro ao assunto. Pior ainda se o assunto estiver relacionado com o cliente, como por exemplo um pedido de compra ou uma ordem de pagamento a ser processada. Com o crescimento das empresas, e uma enorme quantidade de departamentos para controlar e integrar, é difícil admitir que muitos processos continuam lentos ou ineficazes, simplesmente porque caem na burocracia do dia-a-dia, fazendo a coisa girar em falso. É neste campo rico de possíveis melhorias que as empresas têm atacado com a implantação de softwares de gestão empresarial, que são complexos na sua estrutura mas são de concepção simples. Tratam-se de módulos específicos instalados para cada departamento da companhia, porém interligados, fazendo parte no conjunto de um mesmo programa. Este programa é capaz de manter o fluxo dos processos, e consequentemente controlar as transações da empresa, como por exemplo, um pedido de compra. São os chamados pacotes ERP (Enterprise Resource Planinng), ou em uma tradução mais polida ao nosso bom português: sistemas de gestão empresarial. Desta forma, um pedido de compra cadastrado no módulo de vendas, pode disparar automaticamente a programação de produção no módulo de manufatura, ao mesmo tempo em que é gerada uma ordem de cobrança no módulo financeiro. Os resultados esperados são maior eficiência, menores custos e, possivelmente na ponta, um cliente ser atendido de forma muito satisfatória.
http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=2787
quinta-feira, 22 de outubro de 2009
Case: HONDA implanta ERP TOTVS em tempo recorde.
Apenas 60 dias. Esse foi o tempo utilizado para a implementação dos produtos TOTVS na nova unidade de Divisão de Peças da Honda (www.honda.com.br), situada em Ananindeua (PA), próximo a capital Belém. O projeto incluiu desde a implantação de módulos básicos como: administrativo e materiais, até soluções mais específicas como: WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém), ACD (Automação e Coleta de Dados) e OMS (Sistema de Gestão de Distribuição).
A versatilidade das soluções TOTVS fez a grande diferença, conforme comenta Mario Celso Beani, gerente de logística da Moto Honda da Amazônia, localizada em Sumaré – SP. “Tínhamos 60 dias para colocar o ERP que controlaria uma nova filial inteira no ar e, além disso, essa solução precisaria se integrar com nossos atuais sistemas. Posso afirmar que atingimos nossos objetivos e estamos muito satisfeitos”. Para Beani, o produto TOTVS foi uma ferramenta crucial para o sucesso do projeto de inauguração da sede de Belém, “implantamos um sistema robusto, em um prazo que muitos não acreditariam”, diz.
O novo espaço tem capacidade para armazenar quase oito mil itens e vai abastecer seis estados brasileiros (Amazonas, Amapá, Maranhão, Pará, Piauí e Tocantins), sendo a primeira montadora do Brasil a possuir uma estrutura de logística destinada ao “pós-venda” nesta região. Com investimentos iniciais na ordem de R$ 1,6 milhão e localizada em área de aproximadamente 4 mil m2, a recém-inaugurada unidade voltada ao estoque, venda e distribuição de peças de reposição atenderia inicialmente apenas o setor de automóveis, porém, em maio ultimo se inicou a implantação da segunda fase da unidade, que atenderá Peças de Reposição pata os segmentos de motocicletas e de produtos de força.
De acordo com Mário Beani, a primeira ideia era desenvolver o sistema de gestão internamente, porém, o tempo necessário e investimento seriam maiores do que o prazo definido para a abertura da unidade, “precisávamos inaugurar a sede de Belém com urgência, já havia sido feito muito investimento, o tempo era escasso e ficaria inviável desenvolver através do sistema atual”. Esta situação levou a empresa a buscar no mercado um produto que atendesse a essas necessidades. “Optamos pela TOTVS. Foi mais rápido e se encaixou melhor em nossas expectativas do que se tivéssemos desenvolvido internamente”, afirma.
Para que o projeto desse certo foi necessário um grande empenho da equipe TOTVS Interior Paulista (www.totvsip.com.br) e da equipe Honda. O tempo era curto e o desafio grande, conforme conta Renato Salamene, Executivo de Atendimento e Relacionamento TOTVS IP, responsável pelo projeto, ressaltando que este sucesso é fruto de muita integração e comprometimento das equipes TOTVS IP, desde seu planejamento até a entrega. “Durante todos os dias de implementação do projeto, podia-se ver nossos analistas focados na implantação do ERP. Acompanhamos cada passo para que tudo ocorresse conforme o projeto”, diz. Beani afirma que sem o apoio e prontidão da equipe TOTVS IP possivelmente o projeto não seria concluído no prazo. “Em todos os momentos a equipe de implantação e o Executivo de Atendimento estiveram presentes, esse apoio foi essencial, posso afirmar que ganhamos tanto com o produto quanto com o ótimo atendimento que tivemos”.
Outro ponto importante foi o fato de os produtos da TOTVS já estarem preparados para atender à legislação, conforme comenta Edmilson Buzutti, gerente geral da LSL Logística – parceira Honda em logística. “O grande diferencial da TOTVS foi ter saído na frente de muitas empresas de ERP´s e já entregar o produto preparado para atender tanto a legislação nacional como federal”. A TOTVS é hoje uma das empresas mais preparadas para atender aos novos processos legais. Denominado TOTVS SPED Services, é uma das poucas ferramentas aptas a atender os requisitos tecnológicos do SPED e NF-e por possuir a solução alinhada tecnicamente com as Secretarias de Fazenda e Receita Federal. “A comercialização de peças automotivas possui tratativas especiais pelo fisco e é muito difícil encontrar um produto que atenda essas exigências” conta Buzutti.
Em Sumaré (SP), na mesma área da fábrica da Honda Automóveis, está localizada a Unidade Central de Peças de Reposição com capacidade para controlar mais de 126 mil itens em uma privilegiada área construída de 33 mil m2. Esse departamento é responsável por abastecer as três áreas de atuação da Honda no Brasil (motocicletas, automóveis e produtos de força) e a demanda de outros países do mundo, como, America do Sul, México, Costa Rica, Bélgica, Turquia e Emirados Árabes. Somente no país, mais de 500 municípios são atendidos por essa unidade, que deverá movimentar 22 milhões de peças em 2009. Isso dá uma ideia da importância de um setor preparado para atender pedidos da rede de concessionárias de duas e quatro rodas.Quase três anos atrás, a Honda abriu as portas do Centro de Distribuição de Peças, em Jaboatão dos Guararapes (PE), que responde pelo abastecimento de peças de reposição no Nordeste. Tem previsão de movimentar quase seis milhões de peças neste ano.
Sobre a TOTVS:
IPA TOTVS Interior Paulista nasceu por meio da soma dos negócios das unidades Microsiga de Campinas Planalto Paulista e Ribeirão Preto, unidades RM de Limeira e Ribeirão Preto, Datasul Global de Campinas e Logocenter de Campinas, que possuem um perfil semelhante, tornando-se hoje uma das principais unidades TOTVS situada no interior de São Paulo.
Com bases em Campinas, Limeira, Jundiaí, Sorocaba e Ribeirão Preto, a TOTVS IP conta hoje com mais de 380 participantes e uma carteira de mais de 1.200 clientes espalhados pela região.
Líder absoluta no Brasil, com 38,03% de share de mercado, e a 1ª sediada em países emergentes, a TOTVS é uma empresa de software, inovação, relacionamento e suporte à gestão. O nome TOTVS vem do latim e significa tudo, todos, apropriado para uma companhia que fornece soluções para todos os portes e tipos de empresa por meio de quatro ramos de negócios – software, tecnologia, consultoria e serviços de valor agregado (infraestrutura, BPO, educação e Service Desk) – e atuação em 11 segmentos. Desta forma, a TOTVS atua como um Operador Administrativo, auxiliando seus clientes em todo o processo de gestão e permitindo que eles concentrem em seus negócios. Com 26 anos de atuação, a companhia foi a primeira do setor em toda a América Latina a abrir capital e, atualmente, tem 23,7 mil clientes ativos, conta com o apoio de 9 mil participantes e está presente em 23 países.
Fonte: Porta Clic News
http://www.clicnews.com.br/tecnologia/view.htm?id=100791
A versatilidade das soluções TOTVS fez a grande diferença, conforme comenta Mario Celso Beani, gerente de logística da Moto Honda da Amazônia, localizada em Sumaré – SP. “Tínhamos 60 dias para colocar o ERP que controlaria uma nova filial inteira no ar e, além disso, essa solução precisaria se integrar com nossos atuais sistemas. Posso afirmar que atingimos nossos objetivos e estamos muito satisfeitos”. Para Beani, o produto TOTVS foi uma ferramenta crucial para o sucesso do projeto de inauguração da sede de Belém, “implantamos um sistema robusto, em um prazo que muitos não acreditariam”, diz.
O novo espaço tem capacidade para armazenar quase oito mil itens e vai abastecer seis estados brasileiros (Amazonas, Amapá, Maranhão, Pará, Piauí e Tocantins), sendo a primeira montadora do Brasil a possuir uma estrutura de logística destinada ao “pós-venda” nesta região. Com investimentos iniciais na ordem de R$ 1,6 milhão e localizada em área de aproximadamente 4 mil m2, a recém-inaugurada unidade voltada ao estoque, venda e distribuição de peças de reposição atenderia inicialmente apenas o setor de automóveis, porém, em maio ultimo se inicou a implantação da segunda fase da unidade, que atenderá Peças de Reposição pata os segmentos de motocicletas e de produtos de força.
De acordo com Mário Beani, a primeira ideia era desenvolver o sistema de gestão internamente, porém, o tempo necessário e investimento seriam maiores do que o prazo definido para a abertura da unidade, “precisávamos inaugurar a sede de Belém com urgência, já havia sido feito muito investimento, o tempo era escasso e ficaria inviável desenvolver através do sistema atual”. Esta situação levou a empresa a buscar no mercado um produto que atendesse a essas necessidades. “Optamos pela TOTVS. Foi mais rápido e se encaixou melhor em nossas expectativas do que se tivéssemos desenvolvido internamente”, afirma.
Para que o projeto desse certo foi necessário um grande empenho da equipe TOTVS Interior Paulista (www.totvsip.com.br) e da equipe Honda. O tempo era curto e o desafio grande, conforme conta Renato Salamene, Executivo de Atendimento e Relacionamento TOTVS IP, responsável pelo projeto, ressaltando que este sucesso é fruto de muita integração e comprometimento das equipes TOTVS IP, desde seu planejamento até a entrega. “Durante todos os dias de implementação do projeto, podia-se ver nossos analistas focados na implantação do ERP. Acompanhamos cada passo para que tudo ocorresse conforme o projeto”, diz. Beani afirma que sem o apoio e prontidão da equipe TOTVS IP possivelmente o projeto não seria concluído no prazo. “Em todos os momentos a equipe de implantação e o Executivo de Atendimento estiveram presentes, esse apoio foi essencial, posso afirmar que ganhamos tanto com o produto quanto com o ótimo atendimento que tivemos”.
Outro ponto importante foi o fato de os produtos da TOTVS já estarem preparados para atender à legislação, conforme comenta Edmilson Buzutti, gerente geral da LSL Logística – parceira Honda em logística. “O grande diferencial da TOTVS foi ter saído na frente de muitas empresas de ERP´s e já entregar o produto preparado para atender tanto a legislação nacional como federal”. A TOTVS é hoje uma das empresas mais preparadas para atender aos novos processos legais. Denominado TOTVS SPED Services, é uma das poucas ferramentas aptas a atender os requisitos tecnológicos do SPED e NF-e por possuir a solução alinhada tecnicamente com as Secretarias de Fazenda e Receita Federal. “A comercialização de peças automotivas possui tratativas especiais pelo fisco e é muito difícil encontrar um produto que atenda essas exigências” conta Buzutti.
Em Sumaré (SP), na mesma área da fábrica da Honda Automóveis, está localizada a Unidade Central de Peças de Reposição com capacidade para controlar mais de 126 mil itens em uma privilegiada área construída de 33 mil m2. Esse departamento é responsável por abastecer as três áreas de atuação da Honda no Brasil (motocicletas, automóveis e produtos de força) e a demanda de outros países do mundo, como, America do Sul, México, Costa Rica, Bélgica, Turquia e Emirados Árabes. Somente no país, mais de 500 municípios são atendidos por essa unidade, que deverá movimentar 22 milhões de peças em 2009. Isso dá uma ideia da importância de um setor preparado para atender pedidos da rede de concessionárias de duas e quatro rodas.Quase três anos atrás, a Honda abriu as portas do Centro de Distribuição de Peças, em Jaboatão dos Guararapes (PE), que responde pelo abastecimento de peças de reposição no Nordeste. Tem previsão de movimentar quase seis milhões de peças neste ano.
Sobre a TOTVS:
IPA TOTVS Interior Paulista nasceu por meio da soma dos negócios das unidades Microsiga de Campinas Planalto Paulista e Ribeirão Preto, unidades RM de Limeira e Ribeirão Preto, Datasul Global de Campinas e Logocenter de Campinas, que possuem um perfil semelhante, tornando-se hoje uma das principais unidades TOTVS situada no interior de São Paulo.
Com bases em Campinas, Limeira, Jundiaí, Sorocaba e Ribeirão Preto, a TOTVS IP conta hoje com mais de 380 participantes e uma carteira de mais de 1.200 clientes espalhados pela região.
Líder absoluta no Brasil, com 38,03% de share de mercado, e a 1ª sediada em países emergentes, a TOTVS é uma empresa de software, inovação, relacionamento e suporte à gestão. O nome TOTVS vem do latim e significa tudo, todos, apropriado para uma companhia que fornece soluções para todos os portes e tipos de empresa por meio de quatro ramos de negócios – software, tecnologia, consultoria e serviços de valor agregado (infraestrutura, BPO, educação e Service Desk) – e atuação em 11 segmentos. Desta forma, a TOTVS atua como um Operador Administrativo, auxiliando seus clientes em todo o processo de gestão e permitindo que eles concentrem em seus negócios. Com 26 anos de atuação, a companhia foi a primeira do setor em toda a América Latina a abrir capital e, atualmente, tem 23,7 mil clientes ativos, conta com o apoio de 9 mil participantes e está presente em 23 países.
Fonte: Porta Clic News
http://www.clicnews.com.br/tecnologia/view.htm?id=100791
terça-feira, 20 de outubro de 2009
Empresas integram DDA a ERP
SÃO PAULO – Com a estreia do DDA, empresas buscam a integração do sistema de boletos eletrônicos com o programa de ERP.
O DDA (Débito Direto Automático), que estreia hoje, substitui o boleto em papel. Permite aos clientes acessar as contas a pagar pela internet, telefone ou caixa de autoatendimento.
As empresas estão integrando o DDA ao sistema de gestão empresarial (ERP) para que as informações do pagamento sejam diretamente armazenadas no ERP, adotando os chamados “programas de varredura”.
A Faber-Castell contratou a consultoria Letnis para fazer a integração entre o SAP e o DDA do Itaú. A solução da Letnis, o DDA4, tem um algoritmo que associa o arquivo do boleto ao cadastro da conta no SAP. “Se todas as chaves combinarem ele já grava os dados do boleto e evita qualquer ação manual. Hoje, recebemos o boleto em papel, passamos na leitora de código de barras, localizamos o título no SAP e gravamos o código no sistema”, diz Renato Barreto Aguiar, gerente de desenvolvimento de sistemas da Faber-Castell.
Outras empresas que estão integrando o DDA ao ERP pela consultoria Letnis são a Construtora Even e o Grupo Santa Clara. Segundo Maurício Dias, diretor comercial da Letnis, a solução custa cerca de 45 mil reais para um servidor, variando conforme o número de licenças necessárias. A integração, de acordo com o diretor comercial, leva de 3 a 4 semanas para entrar no ar.
A montadora de veículos Karmann Ghia também já iniciou a integração do DDA com a SAP. Para fazer o trabalho, contratou a consultoria Essence, que já está na fase de testes da solução. “Isso vai evitar a digitação manual dos dados do boleto no ERP, pois as informações vão direto do sistema de internet banking para o ERP”, diz Newton Vieira Júnior, supervisor de TI Karmann Ghia.
O processo de integração leva cerca de um mês, segundo Andres Hais, arquiteto de solução SAP da Essence. A solução custa cerca de 50 mil reais, variando conforme o número de bancos integrados. “A maioria das empresas deve escolher apenas um banco para receber os boletos, para centralizar o recebimento de contas”, diz Hais.
Por: Kátia Arima, da INFO
Segunda-feira, 19 de outubro de 2009
Fonte: http://info.abril.com.br/noticias/corporate/empresas-integram-dda-a-erp-19102009-31.shl
O DDA (Débito Direto Automático), que estreia hoje, substitui o boleto em papel. Permite aos clientes acessar as contas a pagar pela internet, telefone ou caixa de autoatendimento.
As empresas estão integrando o DDA ao sistema de gestão empresarial (ERP) para que as informações do pagamento sejam diretamente armazenadas no ERP, adotando os chamados “programas de varredura”.
A Faber-Castell contratou a consultoria Letnis para fazer a integração entre o SAP e o DDA do Itaú. A solução da Letnis, o DDA4, tem um algoritmo que associa o arquivo do boleto ao cadastro da conta no SAP. “Se todas as chaves combinarem ele já grava os dados do boleto e evita qualquer ação manual. Hoje, recebemos o boleto em papel, passamos na leitora de código de barras, localizamos o título no SAP e gravamos o código no sistema”, diz Renato Barreto Aguiar, gerente de desenvolvimento de sistemas da Faber-Castell.
Outras empresas que estão integrando o DDA ao ERP pela consultoria Letnis são a Construtora Even e o Grupo Santa Clara. Segundo Maurício Dias, diretor comercial da Letnis, a solução custa cerca de 45 mil reais para um servidor, variando conforme o número de licenças necessárias. A integração, de acordo com o diretor comercial, leva de 3 a 4 semanas para entrar no ar.
A montadora de veículos Karmann Ghia também já iniciou a integração do DDA com a SAP. Para fazer o trabalho, contratou a consultoria Essence, que já está na fase de testes da solução. “Isso vai evitar a digitação manual dos dados do boleto no ERP, pois as informações vão direto do sistema de internet banking para o ERP”, diz Newton Vieira Júnior, supervisor de TI Karmann Ghia.
O processo de integração leva cerca de um mês, segundo Andres Hais, arquiteto de solução SAP da Essence. A solução custa cerca de 50 mil reais, variando conforme o número de bancos integrados. “A maioria das empresas deve escolher apenas um banco para receber os boletos, para centralizar o recebimento de contas”, diz Hais.
Por: Kátia Arima, da INFO
Segunda-feira, 19 de outubro de 2009
Fonte: http://info.abril.com.br/noticias/corporate/empresas-integram-dda-a-erp-19102009-31.shl
sexta-feira, 16 de outubro de 2009
Resultados obtidos na adoção da tecnologia ERP
Neste artigo fica mais evidente por meio de citacoes de autores as vantagens que o ERP traz para a empresas.
Resultados obtidos na adoção da tecnologia ERP
Robson P. Vieira
Sáb, 17 de Fevereiro de 2007 06:07
PONTOS POSITIVOS:
- Lima et al (2000) geram regras de negócios bem definidas e permitem um controle mais rígido sobre pontos vulneráveis do negócio. Para as empresas de médio porte, a adoção de ERP constitui numa excelente oportunidade para modernização tecnológica.
- Souza e Zwicker (2000), os resultados são percebidos após certo tempo de uso do sistema. As vantagens são: possibilidade de integrar os departamentos, permitir atualização da base tecnológica, reduzir custos de informática decorrentes da terceirização do desenvolvimento do sistema.
- Stamford (2000), o ERP contribui para aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens podem ser citadas: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negócios; visibilidade; base única; informação em tempo real; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema e suporte à estratégia de e-business.
- Lopes et al (1999), a vantagem do ERP é a integração de módulos informatizados que antes rodavam separadamente, melhora a utilização dos recursos internos e traz economia para a empresa.
- Miltello (1999), com o ERP, os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócios bem definidas e permitindo que os pontos críticos do negócio possam ser controlados com mais rigor. Esse sistema põe fim à colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, sem integração, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente.
- Taurion (1999), a adoção do ERP, principalmente para empresas de porte médio, é uma oportunidade para subir na escala tecnológica.
- Davenport (1998) revela que o ERP permite o acesso à informação em tempo real e contribui para redução de estruturas gerenciais. Por outro lado, centraliza o controle sobre a informação, padroniza processos e procura unificar a cultura e o comando sobre a empresa.
- Para Hehn (1999), organizações orientadas para processos, com forte rede de relacionamentos, integradas por um sistema, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais.
PONTOS NEGATIVOS:
Uma dificuldade citada e não mencionada pelos autores é a resistência por parte dos funcionários. Isso pode estar associado: à falta de treinamento operacional e conceitual e de reciclagem; à baixa qualificação da mão de obra desse segmento empresarial; resistência dos funcionários mais antigos.
Embora pouco mencionado pelos autores, as empresas devem estar atentas ao treinamento dos usuários, pois eles serão responsáveis pela entrada das informações, sendo fundamentais para o sucesso e boa utilização do sistema
Fonte: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/-ferramentas-de-gestao/188-resultados-obtidos-na-adocao-da-tecnologia-erp
Resultados obtidos na adoção da tecnologia ERP
Robson P. Vieira
Sáb, 17 de Fevereiro de 2007 06:07
PONTOS POSITIVOS:
- Lima et al (2000) geram regras de negócios bem definidas e permitem um controle mais rígido sobre pontos vulneráveis do negócio. Para as empresas de médio porte, a adoção de ERP constitui numa excelente oportunidade para modernização tecnológica.
- Souza e Zwicker (2000), os resultados são percebidos após certo tempo de uso do sistema. As vantagens são: possibilidade de integrar os departamentos, permitir atualização da base tecnológica, reduzir custos de informática decorrentes da terceirização do desenvolvimento do sistema.
- Stamford (2000), o ERP contribui para aumentar a eficiência da empresa, otimizando a capacidade para fazer negócios em qualquer lugar do mundo. Como vantagens podem ser citadas: aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas oportunidades de negócios; visibilidade; base única; informação em tempo real; atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único sistema e suporte à estratégia de e-business.
- Lopes et al (1999), a vantagem do ERP é a integração de módulos informatizados que antes rodavam separadamente, melhora a utilização dos recursos internos e traz economia para a empresa.
- Miltello (1999), com o ERP, os processos são documentados e contabilizados, gerando regras de negócios bem definidas e permitindo que os pontos críticos do negócio possam ser controlados com mais rigor. Esse sistema põe fim à colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, sem integração, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente.
- Taurion (1999), a adoção do ERP, principalmente para empresas de porte médio, é uma oportunidade para subir na escala tecnológica.
- Davenport (1998) revela que o ERP permite o acesso à informação em tempo real e contribui para redução de estruturas gerenciais. Por outro lado, centraliza o controle sobre a informação, padroniza processos e procura unificar a cultura e o comando sobre a empresa.
- Para Hehn (1999), organizações orientadas para processos, com forte rede de relacionamentos, integradas por um sistema, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais.
PONTOS NEGATIVOS:
Uma dificuldade citada e não mencionada pelos autores é a resistência por parte dos funcionários. Isso pode estar associado: à falta de treinamento operacional e conceitual e de reciclagem; à baixa qualificação da mão de obra desse segmento empresarial; resistência dos funcionários mais antigos.
Embora pouco mencionado pelos autores, as empresas devem estar atentas ao treinamento dos usuários, pois eles serão responsáveis pela entrada das informações, sendo fundamentais para o sucesso e boa utilização do sistema
Fonte: http://www.gestaodecarreira.com.br/coaching/-ferramentas-de-gestao/188-resultados-obtidos-na-adocao-da-tecnologia-erp
Análise: o ERP e as pequenas e médias empresas
Por Raphael Galiano, especial para o COMPUTERWORLD*
Profissionalismo e bom senso, por parte de fornecedores e clientes, são fundamentais para garantir o sucesso dessas iniciativas.
Ultimamente, muitas reportagens e declarações dos executivos das fornecedoras de sistemas integrados de gestão (ERP) falam sobre “ganhar participação entre pequenas e médias empresas”.
Os fornecedores, mesmo reduzindo preços de software para as pequenas e médias empresas, não conseguem redução nos valores de horas de consultoria. Com isso, os custos de implementação, se feitos diretamente por estes fornecedores, ficam inviáveis para o segmento.
Uma das alternativas encontradas tem sido usar empresas parceiras, que conseguem ter custos mais baixos. No entanto, tal estratégia representa um grande risco – tanto para fornecedores quanto para as compradoras. Na ansiedade e necessidade de fechar negócio, os parceiros oferecem condições para serviços de implementação muito agressivas. Primeiro pela pressão que recebem das pequenas e médias companhias, cujos orçamentos são apertados. E segundo porque muitas dessas empresas têm metas estabelecidas pelos fornecedores para a comercialização de seus produtos, metas que precisam ser atingidas para a manutenção de suas licenças de parceria.
Este é o tipo de situação em que o “barato sai caro”. Os CIOs, juntamente com os executivos responsáveis pela contratação, acabam por não avaliar a importância estratégica do “casamento” com o ERP escolhido. E optam por implementar pelo mais baixo investimento possível, espremendo os parceiros ao máximo e achando que estão fazendo um grande negócio. Mas uma hora o feitiço se volta contra o feiticeiro.
A história se repete à exaustão: os parceiros estimam poucas horas para a implementação, prorrogam sua presença no projeto diversas vezes e o valor final da consultoria cresce significativamente. É o chamado “time material”. Apertados em seus preços, os parceiros também colocam profissionais de menor custo nas iniciativas, muitas vezes, despreparados.
São muitos os casos conhecidos de empresas que compraram o software e optaram por implementá-los com parceiros, dispensando até os custos de quality assurance normalmente cobrados pelo fornecedor para acompanhar o projeto e garantir a qualidade da implementação. Quando isso acontece, as chances de a iniciativa falhar e acarretar prejuízos e descrédito quanto ao produto é muito grande.
A razão é simples, mas nem sempre de fácil percepção: por estarem apertados com o pagamento dos serviços de implementação, os clientes deixam de investir em treinamento, fundamental para formar uma equipe preparada e que conheça o produto o suficiente para garantir vida inteligente com as próprias pernas. Isso sem falar em customizações desnecessárias, que normalmente quebram a integridade do sistema e exigem retrabalho a cada nova versão da ferramenta.
Nesse ponto, surge um novo dilema: voltar a contratar consultorias externas ou conviver com versões desatualizadas dos sistemas, tão custosos em termos financeiros e de dedicação para as pequenas e médias empresas.
Importante também é conscientizar os usuários da importância de procurar se adequar às funcionalidades que o produto oferece. Para isso, o gerente do projeto é pessoa-chave. Ele tem de comprar e chamar para si a responsabilidade pelo sucesso do projeto, se impor e, com o apoio dos altos executivos, cumprir o cronograma estabelecido para a iniciativa.
Do outro lado, os clientes devem conhecer bem a noiva antes do casamento, pois o processo de divórcio sempre sai muito caro. Muitos executivos de tecnologia lutam arduamente por descontos, vendem idéias e promessas para a empresa e depois, quando surgem problemas, não assumem seus erros e penalizam somente os fornecedores e seus parceiros.
Enfim, esse é um problema que tem dois lados: de um os fornecedores (e aqui se incluem equipes de venda e parceiros) e do outro os clientes (CIO’s, usuários e executivos de negócios). A solução para ele está em análises profundas e tomada de decisões ponderadas dos dois lados. Porque as vítimas de não usar o máximo de profissionalismo e bom senso tombarão independente do crachá utilizado.
Fonte: http://www.focco.com.br/artigos.asp?idArtigo=8
Por Raphael Galiano, especial para o COMPUTERWORLD*
Profissionalismo e bom senso, por parte de fornecedores e clientes, são fundamentais para garantir o sucesso dessas iniciativas.
Ultimamente, muitas reportagens e declarações dos executivos das fornecedoras de sistemas integrados de gestão (ERP) falam sobre “ganhar participação entre pequenas e médias empresas”.
Os fornecedores, mesmo reduzindo preços de software para as pequenas e médias empresas, não conseguem redução nos valores de horas de consultoria. Com isso, os custos de implementação, se feitos diretamente por estes fornecedores, ficam inviáveis para o segmento.
Uma das alternativas encontradas tem sido usar empresas parceiras, que conseguem ter custos mais baixos. No entanto, tal estratégia representa um grande risco – tanto para fornecedores quanto para as compradoras. Na ansiedade e necessidade de fechar negócio, os parceiros oferecem condições para serviços de implementação muito agressivas. Primeiro pela pressão que recebem das pequenas e médias companhias, cujos orçamentos são apertados. E segundo porque muitas dessas empresas têm metas estabelecidas pelos fornecedores para a comercialização de seus produtos, metas que precisam ser atingidas para a manutenção de suas licenças de parceria.
Este é o tipo de situação em que o “barato sai caro”. Os CIOs, juntamente com os executivos responsáveis pela contratação, acabam por não avaliar a importância estratégica do “casamento” com o ERP escolhido. E optam por implementar pelo mais baixo investimento possível, espremendo os parceiros ao máximo e achando que estão fazendo um grande negócio. Mas uma hora o feitiço se volta contra o feiticeiro.
A história se repete à exaustão: os parceiros estimam poucas horas para a implementação, prorrogam sua presença no projeto diversas vezes e o valor final da consultoria cresce significativamente. É o chamado “time material”. Apertados em seus preços, os parceiros também colocam profissionais de menor custo nas iniciativas, muitas vezes, despreparados.
São muitos os casos conhecidos de empresas que compraram o software e optaram por implementá-los com parceiros, dispensando até os custos de quality assurance normalmente cobrados pelo fornecedor para acompanhar o projeto e garantir a qualidade da implementação. Quando isso acontece, as chances de a iniciativa falhar e acarretar prejuízos e descrédito quanto ao produto é muito grande.
A razão é simples, mas nem sempre de fácil percepção: por estarem apertados com o pagamento dos serviços de implementação, os clientes deixam de investir em treinamento, fundamental para formar uma equipe preparada e que conheça o produto o suficiente para garantir vida inteligente com as próprias pernas. Isso sem falar em customizações desnecessárias, que normalmente quebram a integridade do sistema e exigem retrabalho a cada nova versão da ferramenta.
Nesse ponto, surge um novo dilema: voltar a contratar consultorias externas ou conviver com versões desatualizadas dos sistemas, tão custosos em termos financeiros e de dedicação para as pequenas e médias empresas.
Importante também é conscientizar os usuários da importância de procurar se adequar às funcionalidades que o produto oferece. Para isso, o gerente do projeto é pessoa-chave. Ele tem de comprar e chamar para si a responsabilidade pelo sucesso do projeto, se impor e, com o apoio dos altos executivos, cumprir o cronograma estabelecido para a iniciativa.
Do outro lado, os clientes devem conhecer bem a noiva antes do casamento, pois o processo de divórcio sempre sai muito caro. Muitos executivos de tecnologia lutam arduamente por descontos, vendem idéias e promessas para a empresa e depois, quando surgem problemas, não assumem seus erros e penalizam somente os fornecedores e seus parceiros.
Enfim, esse é um problema que tem dois lados: de um os fornecedores (e aqui se incluem equipes de venda e parceiros) e do outro os clientes (CIO’s, usuários e executivos de negócios). A solução para ele está em análises profundas e tomada de decisões ponderadas dos dois lados. Porque as vítimas de não usar o máximo de profissionalismo e bom senso tombarão independente do crachá utilizado.
Fonte: http://www.focco.com.br/artigos.asp?idArtigo=8
terça-feira, 13 de outubro de 2009
Evolução dos sistemas ERP nas empresas!!!
O trabalho citado a seguir discute o ciclo de evolução dos sistemas ERP nas empresas, procurando apresentar sucintamente um modelo para o processo de implantação do ERP e uma proposta de um modelo específico para acompanhar o processo de implantação do módulo de planejamento da produção.
Leia um breve resumo sobre o tema, e para os interessados no assunto segue link para leitura completa do trabalho.
Resumo:
Os sistemas ERP são considerados uma evolução dos sistemas de administração da produção, representados pelos MRP (Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRPII (Manufacturing Resources Planning – Planejamento dos Recursos da Manufatura), que surgiram na década de 70 e 80 do século passado, respectivamente, com o objetivo de dar apoio para a tomada de decisões táticas, operacionais e gerenciais, no ambiente organizacional, influenciando assim na competitividade das empresas. Neste sentido, o trabalho discute o ciclo de evolução dos sistemas ERP nas empresas, procurando apresentar sucintamente um modelo para o processo de implantação do ERP e uma proposta de um modelo específico para acompanhar o processo de implantação do módulo de planejamento da produção. O modelo proposto está sendo baseado em um estudo de caso, realizado na Embraer, que estuda a possibilidade de implantação do módulo de planejamento da produção do ERP da SAP.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0786.pdf
Leia um breve resumo sobre o tema, e para os interessados no assunto segue link para leitura completa do trabalho.
Resumo:
Os sistemas ERP são considerados uma evolução dos sistemas de administração da produção, representados pelos MRP (Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais) e MRPII (Manufacturing Resources Planning – Planejamento dos Recursos da Manufatura), que surgiram na década de 70 e 80 do século passado, respectivamente, com o objetivo de dar apoio para a tomada de decisões táticas, operacionais e gerenciais, no ambiente organizacional, influenciando assim na competitividade das empresas. Neste sentido, o trabalho discute o ciclo de evolução dos sistemas ERP nas empresas, procurando apresentar sucintamente um modelo para o processo de implantação do ERP e uma proposta de um modelo específico para acompanhar o processo de implantação do módulo de planejamento da produção. O modelo proposto está sendo baseado em um estudo de caso, realizado na Embraer, que estuda a possibilidade de implantação do módulo de planejamento da produção do ERP da SAP.
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0101_0786.pdf
sábado, 10 de outubro de 2009
Projeto de implantação de ERP
services
custom services
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Curriculum ScienTI
Tempo de implantação de sistemas ERP: análise da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos
Thais Cássia Cabral PadilhaI; Antônio Fernando Branco CostaII; José Luiz ContadorII; Fernando Augusto Silva MarinsII
IOracle Corporation, e-mail: thais.padilha@oracle.com IIFaculdade de Engenharia, Campus de Guaratinguetá, UNESP, e-mails: fbranco@feg.unesp.br, jluiz@feg.unesp.br e fmarins@feg.unesp.br
RESUMO
Freqüentemente, a implantação de sistemas ERP é complexa e demorada, requerendo, em alguns casos, três ou quatro anos. Em geral, um sistema ERP divide-se em módulos cujas implantações são feitas em vários estágios. Um problema sério é que os prazos para a implantação desses módulos são críticos e raramente são cumpridos. Esses atrasos geram insatisfação dos clientes, pois resultam em custos adicionais não previstos. A implantação de sistemas ERP depende de vários fatores, alguns dos quais têm muita influência nos prazos de implantação. Considera-se neste trabalho a técnica de planejamento de experimentos para a determinação dos principais fatores. Além disso, são usados métodos de caminhos críticos para a identificação das atividades que requerem mais investimentos para que haja redução no tempo total de implantação do projeto.
Palavras-chave: implantação de sistemas ERP, planejamento de experimentos, métodos de caminhos críticos.
ABSTRACT
Usually the implementation of ERP systems is very complex, and not immediate, in some cases requires three or even four years. In general, the ERP system is divided in modules, and its implementation is made in stages. At each stage, a few modules are implemented. According to several authors the deadlines of modules implementation are critical, and rarely are obeyed, so such delays make the customer insatisfied because they result in additional costs for them. The implementation of ERP are dictaded by several factors, some of them have more influence on its duration. The technique of Design Planning is considered here to determine these factors. Moreover, using Critical Path Methods are identified the bottleneck activities which require more investment in order to reduce the duration of whole project.
Key words: ERP systems introduction, design of experiments, critical path methods.
1. Introdução
No atual cenário empresarial mundial as empresas buscam aumentar sua competitividade, seja pela redução de custos, pela melhoria do produto, agregando mais valor a ele e se diferenciando da concorrência, ou pela especialização em algum segmento de mercado. A competição tem escalas globais, assim, acontecimentos em países distantes podem trazer conseqüências instantâneas para a indústria local.
Muitas empresas estão optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) por vários motivos, como: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas, não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.
A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode não refletir a realidade de seus objetivos. Koch et al. (2001) afirmam: "...esqueça a parte do planejamento – ele não o faz, e esqueça os recursos, é apenas um termo de ligação. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta é a real ambição dos sistemas ERP". Os sistemas ERP, também chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa.
Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas, a fim de que as consultas extraídas do sistema possam refletir a realidade. O ERP é um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos como a produção, compras ou distribuição, informações on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transações efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenário de seus negócios.
O cumprimento de prazos e orçamentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crítico na implantação desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das causas para o não cumprimento de cronogramas podem ser: a resistência das pessoas da organização envolvidas no projeto, limitações inerentes ao próprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de sistemas ERP deve se preocupar com a determinação dos fatores que influenciam seu tempo de implantação. Com a determinação desses fatores é possível controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a duração de um projeto.
Nesse contexto, observa-se que há grande oportunidade para o uso das técnicas de planejamento e análise de experimentos como ferramentas de auxílio na obtenção de prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora do sistema.
Com as análises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade do serviço prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos é um dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a análise de experimentos e a utilização de ferramentas estatísticas, verifica-se que os fatores estudados, como o ano de implantação do ERP e o porte da empresa/cliente, possuem grande influência no tempo total de implantação desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em grupos distintos de acordo com os níveis dos fatores estudados.
Este trabalho apresenta um estudo de caso em que técnicas de Planejamento de Experimentos foram utilizadas a fim de melhorar a qualidade de serviço de uma empresa de consultoria em relação à determinação do tempo de execução dos projetos vinculados a Sistemas ERP. Além disso, foi utilizada a ferramenta Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT) com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades-chave (ou críticas) em que devem ser alocados mais recursos para garantir (reduzir) a duração programada. Mais detalhes sobre PERT e suas aplicações podem ser encontrados em Contador (1997).
2. Técnicas de planejamento e análise de experimentos
Em experimentos industriais é comum estudar o efeito de um ou mais fatores na variável "resposta". Exemplo: qual a influência do catalisador no tempo de uma reação química? Observa-se que o número de experimentos cresce com o número de fatores, pois na análise é preciso considerar todas as possíveis combinações dos níveis dos fatores do experimento. Exemplo: sejam os fatores pressão e temperatura e deseja-se analisar a influência deles na velocidade de uma reação química. Se forem definidas três pressões e três temperaturas, um experimento completo demandará a estimativa de nove velocidades da reação química, uma para cada combinação de valores de pressão e de temperatura.
Quando o número de fatores é grande, recorre-se aos experimentos fatoriais fracionados, em que é realizada apenas uma parte, bem definida, do experimento completo (Montgomery, 2001).
No estudo dos resultados dos experimentos busca-se identificar o efeito produzido na variável resposta analisando a variação dos níveis dos fatores de controle do experimento. Os efeitos são classificados como principal, que representa a alteração média da variável resposta resultante da mudança de nível de um fator mantendo-se os outros fatores fixos, ou de interação, quando a variação da resposta é decorrente da mudança combinada dos níveis de dois ou mais fatores.
Para a análise dos resultados podem ser utilizados procedimentos gráficos. Entretanto, Montgomery (2001) afirma que o uso de técnicas estatísticas para analisar os resultados é mais vantajoso e sugere, em especial, a análise de variância (ANOVA). Com a análise de variância é possível avaliar, com a segurança estatística desejada, se os efeitos são significativamente diferentes de zero e, com isso, selecionar os fatores que influenciam na variável resposta.
2.1 Seleção dos fatores de controle e os níveis do processo de implantação de sistemas
O objetivo do experimento foi verificar os fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP. Dessa forma, definiu-se como variável resposta do experimento o tempo total de implantação do conjunto de módulos. As principais causas de atraso na implantação, segundo Gomes & Vanalle (2001), são:
1. a resistência por parte das pessoas envolvidas no projeto;
2. rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema ou que dominam as atividades da empresa;
3. qualidade da equipe de consultoria contratada;
4. limitações inerentes ao próprio produto ERP escolhido;
5. dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporação;
6. porte da empresa onde o sistema será implantado.
Na empresa estudada foram escolhidos funcionários dos setores envolvidos para participarem do estudo em questão. As reuniões foram realizadas semanalmente para discutir o experimento e os procedimentos para a obtenção dos dados. Os fatores 1 e 2, dependentes essencialmente do desempenho das pessoas envolvidas, são de difícil mensuração. Acredita-se, ainda, que o comportamento inicial dessas pessoas seja semelhante em todas as empresas, não sendo necessário avaliar esses fatores.
O fator 3, qualidade da equipe de consultoria, tem grande importância no tempo de implantação do sistema. A empresa analisada já realizou estudos para determinar a influência do conhecimento da consultoria sobre o tempo de implantação. As equipes são, atualmente, divididas em cinco níveis de conhecimento. O tempo de que cada uma dessas equipes necessita para desenvolver seu trabalho é inversamente proporcional a seu patamar de conhecimento. Dessa forma, para realizar este estudo foi fixado o nível 3 para todas as empresas clientes envolvidas.
O fator 4 foi excluído dos fatores de controle, uma vez que o sistema implantado é sempre o mesmo e, portanto, a dificuldade com suas limitações já são conhecidas e invariáveis em qualquer empresa estudada. De maneira análoga, o fator 5 foi controlado, pois será analisada somente a implantação de módulos e não o sistema ERP completo, tornando necessária a comunicação desses módulos com outros sistemas da empresa.
De acordo com o conhecimento já adquirido pela empresa de consultoria em estudo, dois fatores deveriam ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema será implantado (denominada empresa-cliente) e o ano de implantação do sistema. Ainda com base no conhecimento empírico dos envolvidos no processo, foram definidos os níveis de cada fator. Para o fator ano de implantação do sistema ERP, acredita-se que, a partir de 1999, a consultoria e o próprio sistema tenham amadurecido e facilitado o processo de implantação. Dessa forma, apresenta dois níveis: antes e a partir de 1999.
Para o fator porte da empresa-cliente foram definidos três níveis a partir de seu faturamento anual. As empresas foram classificadas em pequena, média e grande, com faturamento de até R$ 300 milhões, entre R$ 301 e R$ 999 milhões e acima de R$ 1 bilhão, respectivamente. É importante ressaltar que essa divisão somente classifica as empresas para esta análise, já que empresas com esse nível de faturamento são consideradas de médio porte para cima. A hipótese a ser confirmada com a análise desse fator é que o volume de informações para configurar o aplicativo é proporcional ao porte da empresa, influenciando no tempo de implantação que é a variável resposta do experimento.
Como um dos fatores a analisar é o ano de implantação, foram utilizados dados históricos da empresa. Para obter o volume de informação necessária, alguns procedimentos foram realizados. Determinou-se que a análise incluiria somente o tempo de implantação de alguns pacotes comerciais compostos por 10 módulos cada. Dessa forma, todas as empresas-clientes consideradas implantaram os mesmos módulos (fator de controle 5). Os módulos analisados foram o financeiro (livro fiscal, contas a pagar e contas a receber), o de manufatura (MRP, listas de materiais, programação, controle, capacidade, qualidade) e o de compras. O fator 3, citado anteriormente, também foi controlado, sendo utilizados apenas os dados em que a consultoria apresentava nível três.
3. Aplicação das técnicas de planejamento e análises de experimentos no estudo do tempo de implantação de módulos de sistemas ERP
Estabelecidos os fatores e seus níveis, partiu-se para o levantamento de dados.
Formulação das hipóteses a serem testadas:
• H0A: o fator ano de implantação não interfere na média do tempo de implantação;
• H0P: o fator porte da empresa-cliente não interfere na média dos tempos de implantação;
• H0I: não há interação entre fatores;
• H1A: o fator ano de implantação interfere na média do tempo de implantação;
• H1P: o fator porte da empresa-cliente interfere na média do tempo de implantação;
• H1I: há interação entre os fatores testados.
Alternativamente, pode-se dizer que o seguinte modelo será testado:
Yij = m + ti + bj + tibj + xij, com i = 1,2 e j = 1, 2, 3,
em que Yij representa o tempo de implantação nas condições em que o fator ano de implantação se encontra no nível i e o fator porte da empresa-cliente está no nível j, m é a média global, ti é o efeito do i-ésimo nível do fator ano de implantação, bj é o efeito do j-ésimo nível do fator porte da empresa-cliente, tibj é o efeito da interação entre o i-ésimo nível do fator ano de implantação e o j-ésimo nível do fator porte da empresa-cliente e xij é o erro aleatório usual.
A Tabela 1 apresenta valores da variável resposta (tempo de implantação) para os diferentes níveis dos fatores. O Quadro 1 apresenta os resultados da análise de variância (ANOVA). Comparando-se o F tabelado para 1% com o Fo calculado a partir da amostra, verifica-se que ambos os fatores, ano de implantação e porte da empresa, afetam o tempo de implantação. Entretanto, observa-se que não há interação entre os fatores. Portanto, foram rejeitadas as hipóteses H0A e H0P, e aceita a hipótese H0I.
Realmente houve amadurecimento do aplicativo e da empresa após 1999, reduzindo o tempo de implantação e mostrando que o nível de faturamento da empresa interfere na duração do projeto. Como foram confirmadas as hipóteses H1A e H1P, é necessário saber se os tempos médios de implantação em empresas de pequeno e médio portes, ou de médio e grande portes, e assim por diante, diferem significativamente. Para realizar esse teste foi utilizado o método de Tukey (Costa Neto, 1997).
3.1 Comparação entre as médias – método Tukey
Como há diferença entre os níveis do fator tamanho da empresa-cliente, é necessário realizar um teste estatístico para identificar entre quais níveis desse fator há diferenças. Neste trabalho optou-se pelo Teste de Tukey (Montgomery, 2001).
Formulação das hipóteses:
• Ho: Não há diferença entre os níveis i e j do fator porte da empresa, i ¹ j Î {pequeno, médio, grande};
• H1: Há diferença entre esses níveis.
O Quadro 1 contém as médias dos tempos de implantação para cada nível do fator tamanho da empresa, bem como as diferenças, em módulo, entre essas médias para cada dois níveis do fator tamanho da empresa. Todas as diferenças excederam a 1,9 semana, que é o valor obtido pelo método de Tukey para um risco a = 1%. Conclui-se, assim, que os tempos médios de implantação nas empresas pequenas é menor que nas médias, que, por sua vez, é menor que em empresas grandes.
4. Considerações acerca da análise de fatores
Com a análise dos fatores que influenciam o tempo de implantação de módulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo possui agora mais informações para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execução de um projeto depende do nível de faturamento da empresa, pode-se estimar melhor sua duração.
A influência dos fatores analisados é vista por meio do feeling dos gerentes de projeto e, dessa forma, não é considerada na programação de venda do sistema. O departamento de vendas normalmente estipula um prazo curto para o projeto com o objetivo de satisfazer o cliente mais rapidamente, mas sem conhecer realmente sua duração. Com a constatação sobre a diferença de tempo de projeto para diferentes portes de empresa, o departamento de vendas pode, agora, estipular prazos diferenciados para cada cliente.
Para garantir não somente maior confiabilidade na determinação dos prazos, mas também que os mesmos sejam efetivamente cumpridos, procurou-se analisar o projeto com mais detalhes. Nessa análise, foi utilizada a ferramenta PERT (Contador, 1997), com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades críticas, nas quais devem ser utilizados mais recursos para garantir a duração programada. Esta análise é apresentada na seção seguinte.
5. Gerenciamento do projeto de implantação de sistemas ERP
5.1 Considerações sobre gerenciamento de projetos
Freqüentemente, o gerenciamento de projetos acarreta várias questões conflitantes, como: não há tempo para executar a tarefa, o trabalho é muito complexo ou o orçamento não é adequado. Para essas situações, Strauss (1997) recomenda entender e considerar as três dimensões gerais do gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos. O autor destaca ainda que "sem um entendimento de como estes três fatores se inter-relacionam, o gerente pode facilmente entrar em modo reativo, constantemente respondendo à crise do momento".
Esses três fatores constantemente interagem em um projeto mudando a prioridade e variando a importância conforme o projeto avança. Entender como esses fatores interagem fornece uma perspectiva objetiva do processo de desenvolvimento. Portanto, essa é uma tarefa típica do gerente de projeto: gerenciar esses fatores e tomar as decisões. É importante perceber que, em projetos distribuídos, qualquer decisão tomada sobre determinado projeto desencadeia alterações a serem feitas nos demais projetos correlacionados. Assim, os gerentes devem estar cientes de toda e qualquer ação efetuada. As três dimensões e suas interações podem ser visualizadas na Figura 1. Cada uma das dimensões pode ser definida e exemplificada da seguinte maneira:
• Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma, especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de recursos. A análise de tempo (ou prazos) preocupa-se com a decomposição do projeto em atividades (ou tarefas) e com a interligação destas. O principal produto da análise de tempo é o seqüenciamento das atividades com as datas de início e de término e as folgas de cada atividade.
• Tarefa: refere-se ao que está sendo desenvolvido. É o escopo do trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da aplicação final. Ou seja, consiste na especificação dos requisitos, no projeto funcional, etc. A definição do produto final, segundo Strauss (1997), determinará o número de pessoas necessárias para produzir a aplicação, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e quanto tempo levará para completar o projeto.
• Recursos: a análise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela análise de tempo à disponibilidade de recursos. Nessa análise utilizam-se as folgas das atividades, que nem sempre são suficientemente extensas para a completa adequação entre datas e recursos. O produto é uma nova programação das atividades em que a utilização de recursos está em níveis compatíveis com a disponibilidade. Os custos representam uma análise particular dos recursos e, basicamente, se referem a quanto dinheiro está disponível para ser gasto no projeto e como esse dinheiro é aplicado em pessoas, material e equipamento.
Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no âmbito desses três fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles, bem como a interação entre os mesmos. E no escopo de projetos distribuídos, permite gerenciar os fatores quando ocorrerem modificações no planejamento inicial de algum dos projetos. Em relação ao uso de técnicas quantitativas para a gerência de projetos, pode-se relacionar, segundo Prado (1998):
• Tempo – as principais técnicas disponíveis são o diagrama de barras (Gráfico de Gantt) e o diagrama PERT/CPM. O uso de um ou outro depende da complexidade do projeto.
• Recursos – no caso de redistribuição de recursos, usa-se a simulação da execução do projeto, quando se modificam as folgas das atividades para não ultrapassar as disponibilidades dos recursos. Em pequenos projetos, tal estudo pode ser executado manualmente. Em médios e grandes projetos, o computador é fundamental para obter uma otimização na utilização de recursos.
• Custos – as técnicas mais utilizadas são os estudos orçamentários e o acompanhamento contábil. Os estudos orçamentários são baseados na decomposição do projeto em partes menores, nas quais se faz a previsão de custos. Entre as técnicas disponíveis, a mais sofisticada é o sistema earned value, que permite ligar uma estrutura de custos à rede de atividades.
Nessa etapa, a preocupação se refere ao tempo de implantação de sistemas ERP, e o primeiro passo para o planejamento de projetos é a definição das atividades do projeto e a relação de dependência entre elas.
5.2 Seleção das atividades envolvidas no projeto e construção de rede de PERT
A implantação de um sistema ERP obedece a uma metodologia-padrão desenvolvida para cada empresa fornecedora. Para a empresa de consultoria estudada, durante o planejamento do projeto cada fase pode ser considerada como uma atividade. A duração das atividades pode ser definida a partir das estimativas otimista (To), pessimista (Tp) e mais provável (Tmp) ajustadas à distribuição beta de probabilidades, o que permite, então, encontrar a duração média e o desvio-padrão da duração de cada atividade. Para o presente trabalho, considerou-se como projeto a ser analisado a implantação dos módulos de sistemas ERP em empresas consideradas de grande porte. Uma aplicação abordará apenas as grandes atividades do projeto, em uma análise mais agregada possível, adequada, portanto, ao primeiro nível hierárquico do planejamento. O Quadro 2 mostra as principais atividades necessárias para o desenvolvimento e execução do projeto segundo a metodologia AIM (Application Implementation Method) utilizada pela empresa de consultoria estudada. No Anexo 1 apresentam-se mais detalhes sobre cada uma das atividades do projeto de implementação de aplicativos citados no Quadro 2.
A Tabela 2 apresenta as estimativas de tempo otimista (To), pessimista (Tp) e mais provável (Tmp) de cada atividade, assim como suas antecessoras imediatas.
A duração média de cada atividade e seu desvio-padrão, que constam na Tabela 2, foram calculados pelas fórmulas:
Pelas definições anteriores obteve-se a rede de eventos (atividades no arco) do projeto que está na Figura 2.
5.3 Redução da duração do projeto
O prazo de execução de um projeto é, em muitas circunstâncias, um fator decisivo para sua viabilização, pois, como citado ao longo do trabalho, garante maior competitividade diante das concorrentes. Segundo Contador (1999), os trabalhos sobre gerenciamento de projetos utilizando a técnica PERT pouco exploram a análise estratégica do projeto, ou seja, a análise e a avaliação do projeto realizadas com o objetivo de reduzir sua duração sobre a programação originada da rede PERT (admitindo a duração média das atividades).
As análises têm se limitado à avaliação da probabilidade de cumprir prazos de conclusão enfocando apenas o caminho crítico do projeto, ou a programação das atividades para cumprir certo objetivo (como nivelar recursos). A técnica PERT para planejamento e controle de projetos é uma ferramenta forte que permite análises estratégicas interessantes, como definir decisões para garantir maiores chances de sucesso na redução do prazo de conclusão do projeto.
Com esse objetivo, Contador (1999) desenvolveu o algoritmo do mínimo corte, que fornece um método para escolher as atividades que devem ter sua duração alterada a fim de acelerar com maior chance de sucesso a execução do projeto. A aplicação do método exige a identificação de todos os caminhos da atividade que, a partir do tempo esperado de suas tarefas, apresentam duração acima do prazo desejado de conclusão do projeto. Para tanto, Contador (2000) apresentou o algoritmo da folga mínima para determinação do caminho K-crítico de projetos. A aplicação desse algoritmo exige o conhecimento da folga total das atividades do projeto, o que pode ser facilmente obtido pela técnica PERT. Surge a opção em utilizar essa ferramenta, embora seja de um procedimento bastante antigo.
5.4 Algoritmo da folga mínima para determinação do caminho K-crítico de projetos
O algoritmo da folga mínima, desenvolvido por Contador (2000) para determinar os caminhos K-críticos em uma rede PERT, baseia-se na constatação de que a folga total de uma atividade é definida pelo caminho mais longo que passa por essa atividade. Quando K = 1, tem(têm)-se o(s) caminho(s) mais longo(s) do projeto (originalmente chamados de caminhos ou caminhos críticos); para K = 2, tem(têm)-se o(s) segundo(s) caminho(s) mais longo(s) do projeto, e assim sucessivamente.
O algoritmo baseia-se na constatação de que, se houver uma atividade A com, por exemplo, a segunda menor folga entre todas as atividades do projeto, então existirá um ou mais caminhos no projeto com a segunda maior duração que passam necessariamente por essa atividade. Assim, ela pode ser escolhida como uma "semente" para a identificação desse ou desses caminhos. Aplicando-se um processo forward e backward a partir da atividade semente, escolhendo sempre atividades com a menor folga, identifica-se o segundo caminho mais longo do projeto.
Por exemplo, para realizar o projeto com duração de 24 u. t. Aplicando esse algoritmo ao projeto em questão, identificam-se os caminhos formados pelos conjuntos de atividades {B, C, D, F} e {B, C, E, F}, com durações de 32 e 26 u. t., respectivamente, que devem, portanto, ser acelerados.
5.5 Algoritmo do mínimo corte
Os caminhos do projeto em questão formados pelas atividades {B, C, D, F} e {B, C, E, F} precisam ser acelerados. Para aplicar o algoritmo do mínimo corte deve-se classificar as atividades desses caminhos em dois grupos: (a) grupo das atividades que, segundo a avaliação gerencial e por meio de ações identificáveis, possuem boa chance de funcionar com duração menor; (b) demais atividades.
Cria-se uma rede de fluxo composta apenas pelas atividades dos caminhos a serem acelerados. Atribui-se aos arcos dessa rede limitantes inferior e superior para o fluxo, definidos de forma apropriada para, pela identificação do mínimo corte, determinar o conjunto apropriado de atividades que, uma vez aceleradas, reduzem a duração de todos os caminhos da rede de fluxo.
Essas atividades são aceleradas de uma unidade de tempo. Repete-se esse procedimento até que a duração desejada seja atingida. O conceito de mínimo corte é utilizado para localizar o conjunto formado pelo menor número de atividades que, ao terem sua duração alterada, aceleram todos os caminhos do projeto com duração superior a seu prazo de conclusão desejado. O objetivo é deslocar o menor número de atividades de seu tempo esperado. Os limitantes do fluxo em cada arco são determinados da seguinte forma:
• (a) para atividades (arcos) do grupo b: [0, ¥]
• (b) para atividades do grupo a: [0, Nk – Ik], em que Nk é o número de caminhos da rede de fluxo (que necessitam ser acelerados) na iteração k e Ik é o número de caminhos da rede de fluxo da iteração k aos quais a atividade pertence.
Assim, se uma atividade não pode ser acelerada, ou seja, pertence ao grupo (b), ela jamais estará presente no corte mínimo e, portanto, nunca será acelerada. Por outro lado, se uma atividade pertencente ao grupo (a) estiver presente nos N caminhos da rede de fluxo, ela será necessariamente escolhida.
A Tabela 3 fornece o resultado da aplicação do algoritmo do mínimo corte para as oito iterações que levam à solução final. Inicialmente, a rede de fluxo é composta pelos caminhos (B, C, D, F) e (B, C, E, F) e, com exceção da atividade F, todas as demais foram consideradas possíveis de aceleração (grupo a). Na iteração k = 4, a atividade B foi excluída do grupo a (considerada imprópria para ser acelerada), ocorrendo o mesmo com a atividade C na iteração k = 6. Na iteração k = 2, o caminho (B, C, E, F) atingiu a duração desejada. Assim, a rede de fluxo passa a ser composta apenas pelo caminho (B, C, D, F). Na iteração k = 8, a duração de todos os caminhos atende ao prazo desejado e a duração resultante das atividades fornece a solução.
6. Comentários e considerações finais
A aplicação dos conceitos estatísticos no planejamento de experimentos se iniciou com Fisher (1966), que elaborou uma série de experimentos para seleção das melhores variedades de sementes. Por intermédio de Taguchi (1989), as idéias de Fisher passaram a ser aplicadas em experimentos industriais e, em seguida, a todo tipo de experimentos. Pode-se citar, por exemplo, o uso desses conceitos e metodologia em experimentos especialmente planejados para o estudo da eficiência de algoritmos para modelos de redes, como em Marins et al. (1997).
Neste trabalho, tratou-se de uma aplicação pouco comum, talvez pioneira, das idéias de Fisher na área gerencial. Não se pode negar, contudo, que foi com certo empirismo, mas com base na larga experiência da equipe de consultores da empresa estudada, que se determinaram os principais fatores que influenciam no tempo de implantação de sistemas ERP.
O objetivo, portanto, foi a melhoria da qualidade do serviço prestado por uma importante empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, facilitando o cumprimento de prazos e os cronogramas preestabelecidos. Verificou-se que ambos os fatores analisados (ano de implantação do ERP e porte da empresa/cliente) possuem grande influência no tempo total de implantação desses sistemas, tornando possível a segmentação dos clientes em grupos distintos, seguindo os níveis dos fatores estudados.
Essa classificação facilita o acesso às informações cadastradas em históricos na medida em que é possível realizar comparações ou até benchmarking entre empresas nas mesmas condições. Por exemplo, para afirmar que é possível implementar o ERP em seis meses, é necessário conhecer as condições do projeto, se a empresa é de pequeno ou médio porte. Da mesma forma, não se pode estimar que serão necessários ao menos dois anos para a implantação. Essa variável, tempo de implantação do sistema, depende de alguns fatores, que analisados no presente trabalho esclarecem e facilitam definições de prazos.
Antes deste trabalho, a determinação da duração de um projeto para a empresa estudada era realizada por meio de empirismo e da analogia com outras empresas e outros projetos similares. Conhecendo-se a classificação das empresas, a determinação dos prazos adquire maior confiabilidade. O estudo sobre a influência de fatores permite, agora, melhor planejamento sobre a duração total do projeto.
Entretanto, a determinação de prazos com maior confiabilidade não é suficiente para melhorar a qualidade da empresa. Para completar o estudo foram utilizadas técnicas de gerenciamento de projetos que permitem o controle sobre o prazo definido ao longo de cada atividade.
Assim, a técnica PERT permitiu o planejamento e o controle de todo o projeto, assim como encontrar as atividades críticas, facilitando o gerenciamento dos recursos ao longo do projeto. Com os resultados obtidos pela aplicação dos algoritmos detectou-se que algumas atividades críticas são o desenho da solução e a análise operacional. Esse resultado facilita o gerenciamento do projeto, pois indica em que fases são necessários maior controle e investimentos e quais outras atividades possuem alguma folga.
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Recebido em 14/8/2002 Aceito em 2/3/2004
ANEXO – Metodologia AIM (application implementation method)
A metodologia AIM foi estruturada para tornar ágil a implementação de sistemas ERP e é composta pelas seguintes fases: definição, análise operacional, desenho da solução, construção, transição e produção. Breve comentário de cada uma dessas fases:
(a) Definição: é a fase de planejamento da implementação do ERP, em que são identificados os requerimentos do negócio e dos sistemas de informação. São definidas a estratégia de implementação e as necessidades de arquitetura técnica e da aplicação de acordo com o modelo de negócio requerido.
(b) Análise operacional: feita quando são levantadas as necessidades e informações relativas aos processos de negócio e em termos de tecnologia. A equipe de projeto cria um modelo para a estrutura da aplicação e sugere a arquitetura técnica geral.
(c) Desenho da solução: objetiva-se criar uma solução otimizada em termos de processos de negócio atendendo às necessidades futuras de negócio da empresa de manutenção. Criam-se narrativas detalhadas de processos determinados pela associação de características do ERP às necessidades do negócio identificados na fase anterior.
(d) Construção: são feitas as codificações e testes dos programas.
(e) Transição: implementa-se a aplicação em seu ambiente operacional. O início está condicionado à plena conclusão da etapa anterior.
(f) Produção: é o último estágio de implementação do ERP e o primeiro do ciclo de suporte de sistemas em produção, em que se incluem refinamentos e medições. A equipe de tecnologia da informação da empresa de manutenção trabalhará para promover a estabilização do sistema e começar sua manutenção regular.
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